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COLUMN

【グループ会社インタビュー】株式会社アイデアランプ 宮原 秀文 社長 ～前編～

  • INTERVIEW
  • グループ企業
2025.01.22

D-POPS GROUPでは、現在約23社のグループ会社が仲間となっています。
今回は、2023年12月にグループ入りした株式会社アイデアランプの宮原 秀文 社長へ、インタビューしました。
（こちらのインタビューは、2024年12月に実施しました。）

◆設立経緯

-杉原-
今回は、アイデアランプの宮原社長にインタビューさせていただきます。宜しくお願いします。
まず先日のグループ総会では、特別賞を受賞されたということで、おめでとうございます！

-宮原-
ありがとうございます！

-杉原-
業績はもちろんですが、ディ・ポップスグループやその他グループ会社のホームページリニューアル、グループにジョインして１年以内に様々なコラボをしているなど、いろいろな活動が評価されたのだと思います。

それでは早速ですが、アイデアランプ社を創業した経緯を教えていただけますか？

-宮原-
アイデアランプは、2008年に創業しました。2006年頃から個人事業主として活動をしていて、最初は実は売れないミュージシャンをしていました。作曲業をやってまして、アイドルやラジオのジングルの楽曲制作などをやっていました。その当時は1日3・4時間しか寝ない生活を3年ぐらいやっていたらうつ病気味になってしまって…。

これはまずいなと思い、それでも音楽の仕事をやっていこう！としたんですけど、やっぱり社会経験もそんなにないので、ことごとく仕事がなくなっていき、ついに月収3万円になってしまったんです。これはもう食べていけないと思って、なにか初めようと思って始めたのが、企画屋さんだったんです。

じゃあ、企画をなんか立てて、 提案して、案件を取るというところから、はじめないといけないと。「企画屋」として漠然としていたので、イベントの企画や店舗の内装、看板・パンフレット・チラシ・ホームページ制作などいろいろあったんです。そしたら、1番可能性を感じることができたのがホームページ制作だったんです。

2008年はちょうどリーマンショックで、yahooとかはもうありつつもガラケーの時代だったんです。ちょっとずつIT系がベンチャーとして出始めた頃だったんですけど、その頃になぜか始めちゃったんです。とにかく案件を取るためにWEBディレクションの本を1冊だけ読んで、あとはドアノックをひたすらやる、みたいな。(笑)その本をボロボロになるまで3周読んで、それを全部頭に叩き込んで営業活動をしていました。

お恥ずかしい話なんですが、お客さんの方が知識があるんですよね。「SEO対策どうするんだ」とか聞かれても、 わかんないんですよ。でもとりあえず「頑張ります！」って、やっていくうちに身につけていったんです。

-杉原-
めちゃくちゃベンチャーですね！

-宮原-
そうですね、割と最近のITで起業する方たちって 大手のIT系の会社に就職してそのあとで独立されて起業される方が多いと思うんですけど、全然セオリーがない状態でした。
なので、当時IT系の友人知人が全然いなくて、むしろ土建屋さんとか、ガーデニングの社長さんとか、飲食店さんとか、そういう系ばっかりの知り合いが多くいました。

◆ディ・ポップスグループへジョインした経緯

-杉原-
地道に一歩ずつ始めてこられたんですね。そこから約16年やってこられて、社員も増えて売上も増えてきた中で、約1年前に、D-POPS GROUPへジョインしましたよね。その経緯、その決断をされた理由などを教えていただけますか？

-宮原-
1番大きかったのは、独学での経営の限界を感じたということです。コロナの前ぐらいに、ちょうど弊社が官公庁系のお仕事をさせてもらうことが多くありました。その時期の案件は、ちょうど3月末に納品するものが多く、売上も伸ばす予定でいたんです。そんな折、2月ぐらいにコロナが起きたんです。 一気にほとんどの案件がストップしてしまい、数千万単位のプロジェクトがすべてキャンセルになって売り上げも一気に下がってしまったんです。

そこから4月・5月ってもう何もないので、暇だからどうしようかなという時に事業をピボットしようと思ったんです。
それまでは、広告代理店さんとか、メディア関係とかの、デジタルキャンペーンやプロモーションとかのお仕事が多かったんです。いかに面白くするかみたいな。でもそれって結構売上的には浮き沈みが激しすぎるんですよね。なので、もともとやりたかったモノづくりとか、そこに根ざしたことっていうことで考え始めたのが、システムを使うとか、もっとテクノロジーを使ったサービスやソリューションを作ろうとおもって今の会社の形の基盤が生まれました。

コロナ禍にそういった経験を得たことで、もっと経営を学びたい、本質的な事業に向きあいたい、という欲求が出てきました。 そんな中で、どうしても自分の限界とか我流の限界を感じて、これからの時代を生き抜くこととか、残された人生を考えた時に、もっと面白いこと、もっと本質的なこと、もっと大きなことやりたいと思ったんです。それができそうな人たちと一緒になれたらなと思いがあって、いろんな方とお会いさせていただいた中で、後藤代表との出会いが一番印象的だったんです。

たくさんの会社の代表の方とお会いしたのですが、最初は皆さん、数字の話と規模の話、あと事業計画の話などから入るんですけど、後藤代表だけは、マインドの話やフィロソフィーの話など、そこから話が始まったんです。10人いる中で、そのような話をしてくださったのは1人だけ。それがとても強く印象に残り惹かれていったんです。だから、「あ、この会社と一緒にやりたい！」「経営を学ばせて欲しい！」と強く思いました。

◆事業概要

-杉原-
そうだったんですね。そんなD-POPS GROUPには様々な会社がありますが、アイデアランプ社の事業について教えて下さい。

-宮原-
そうですね、「デジタルでのモノづくり」というのがベースになっています。そしてその中でも、自己満足で作るのではなく、お客様が求めるものを作って、サービスやソリューションを提供して、お客様の価値を高めていくということを大切にしております。

後藤代表がよく言う、陸・海・空・宇宙戦略の中で言うと、アイデアランプって武器製造工場というか、 グループのいろいろな会社が戦略を進める中で必要な武器を作って、新たな事業を一緒に創造していく、そういう側面があるのかなと思っています。

-杉原-
この1年間で、グループ内だけでもデジタルの企画やホームページ制作などをお願いしましたが、事業としてカテゴリー分けをされているなどございますか？

-宮原-
正直、デジタル領域は割と幅広くやらせていただいています。
ですので、デジタル領域での多様性を膨らませて事業を絞っていなかったところはメリットでもあるんですけれど、その分一つに特化できていないところは、経営課題でもあります。

-杉原-
要は、「これしかできない」じゃなくて、あくまでも顧客の課題をヒアリングして、それをデジタルで解決しましょうという提案ができるということですね。

-宮原-
そうですね。やっぱりITは特に流行の移り変わりが早いじゃないですか。例えば、 ガラケーからスマホになって、次はスマホのアプリに注目が集まりアプリの業者がいっぱい出来上がるとか。 その次はSNSが主流になりSNSの業者がいっぱい出来て、次はゲーム。というように、かなり移り変わりのスピードが早いので、毎回これを追いかけるっていうよりかは、その時々に、お客様の課題解決に必要な提案を行うという感じです。

◆コロナ禍での会社の状況について

-杉原-
それは素晴らしいですね。 2020年から始まったコロナ禍は、経営にインパクトはありましたか？

-宮原-
わかりやすいところとして、先ほど申し上げたことでもあるのですが、当時、広告代理店さんから頂戴するお仕事って、どうしてもクリエイティブ寄りなものが多かったんです。その中で、システム的な対応ができると重宝される。一方で、SIerさんなど大手のシステム会社さんはシステムに強くて、クリエイティブがあまり得意ではない。だから、UI・UXの領域は結構重宝される。

ですので、アイデアランプ社としては、その両方の側面を持つ＝クリエイティブとシステムの両面を持つことで、コロナ禍を生き抜いたというところがありました。

-杉原-
大手のシステム会社さんたちは、コロナ中でもビジネスは動いていらっしゃったんですね。

-宮原-
そうですね。大きな基幹システムの開発などをやられてる会社さんって、3年計画・5年計画で動かれているので、コロナ禍でも長期案件が動いている印象でした。

◆市場について

-杉原-
コロナが明けた今の市場観を教えてください。世の中全体的に上向いてるというか、これはまた風が戻ったのか、もうずっと変わらずなのか。コロナ明けの追い風はありますか。

-宮原-
ちょっと戻っていますけど、ITにおいては、2025年はまた少しだけ市場が沈むような気がしています。今以上に、準委任やSESの領域が結構増えてくるかなと思っています。なので、ちょっと仕事の取り方を間違えると大変なことになるかなっていうのと同時に、質の高いサービスができることでチャンスもあるのかなって考えています。

◆強みについて

-杉原-
なるほど。それではアイデアランプの強みについて教えてください。

-宮原-
10年以上、ワンストップでデジタルなものづくりを続けてきた歴史があることは１つの強みであると考えています。 エンタメ系から金融系まで、業種・業界問わず幅広いデジタルソリューションを構築してきて、現在では、1000プロジェクト以上の実績と経験があります。その実績とノウハウがもう1つの強みかなと感じています。
あとは、システムとクリエイティブを、いい意味で両方が混ぜこぜになってワンストップで質の高いWEBサービスを創れる会社っていうのがこの規模感であまり多くないと思いますので、その点もやっぱり強みかなと思います。

また、グローバルのメンバーが結構いるので、日本語、英語、フランス語、アラビア語等、言語に強く、これまでもグローバル案件の成功事例が多々あることも特異な点かと思っています。

-杉原-
すごくグロ－バルですね！それは偶然なんですか？それとも意図的にやってこられたんですか？

-宮原-
実は、創業時2、3人から始まったような小さなスタートアップ会社に誰が入社するんだ？という課題を解決するところから、実はグローバル化が始まっているんです。当時、10年以上前ですが、優秀な日本人の方はなかなか採用できない状況でして、それであれば、優秀な外国人、優秀なグローバル人を採用しようってなったのがきっかけでした。

-杉原-
現在、社員は何名なんですか？

-宮原-
今、大体日本国内で約50人ぐらいです。50人中2、３割はグローバルな方々です。

-杉原-
宮原社長って、仕事の仕方がだれよりもきちっとされている印象があって理論型の方なのかなと勝手に思っていたんですが、しっかりお話してみると意外と人間味あふれる方だなということを感じました。宮原社長ご自身は、自分のことをどんなリーダーだなという風に感じていらっしゃいますか？

-宮原-
どうなんですかね...でも、あんまり表に出るのは得意じゃないから、みんなを支えていこうというリーダーかもしれないですね。あとは楽しくできればなと考えているぐらいですかね。

～後編に続く～

☆インタビューアー
D-POPS GROUP アドバイザー　杉原 眼太

 

【株式会社アイデアランプ】
代表者：代表取締役　宮原 秀文
所在地：東京都渋谷区神宮前6-18-13 神宮前浅間ビル4F
設　立：2008年8月1日
株式会社アイデアランプ HP：https://idealump.com/
WEBサイト無料診断：https://idealump.com/webshindan/
定額制ウェブ運用サービス「ウェブ担さん」：https://web-tantou.com/

 

次回後編のインタビューでは、
・定額制WEB運用サービス「ウェブ担さん」について
・社風、文化について
・ディ・ポップスグループの印象
・「ベンチャーエコシステムの実現」に向けて
・10年後の理想の姿
などについてお伺いしています。

後編もぜひご覧ください！

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2026.07.17
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2026.07.09
「起業したくなる国へ」一般社団法人スタートアップ協会・砂川大氏インタビュー｜連続起業家が語る、スタートアップが自由に挑戦できるエコシステムの作り方～Part2～
全3回にわたるインタビュー Part2（Part1はこちら）では、スタートアップ協会が最も力を入れてきた政策提言の具体的な成果として、「ストックオプション改革」の全貌に迫ります。保管委託要件という知られざる制度の壁が、いかに起業家のリターンを「紙切れ」にしてきたか。そして砂川氏たちがどのようにしてその問題を政府に持ち込み、政策に盛り込むという成果を上げたのか——政策立案の裏側を詳しく語っていただきます。（このインタビューは2026年5月に実施しました。） ◆レピュテーションを積み上げる — 政府に「代表性」を認めてもらうための信用構築 —杉原— 25,000社を代表するとまではいかなくても、代表として政策提言をするためには、それなりの「顔」を見せる必要があると思うんですが、政府に対してどのように説明しているのですか？ —砂川— レピュテーション（信用・評判）だと思います。少しずつ積み上げていくしかない。活動していく中で「こいつはまともだな」とみんなが評価していくし、透明性を担保しながら、重要な話をするときは理事会を通してガバナンスをしっかり取っています。会社のようにしっかりした仕組みで運営することで信用を作っていく。 今回、私も少し長期政権になってきたので、今年から共同代表になっていただいた方と一緒に、きちんとバトンパスをしていきたいと思っています。 ◆ストックオプション改革 —「紙切れ」を「リターン」に変えた政策提言 —杉原— 協会の活動として特に「政策提言関連」がユニークだと思います。具体的に日本のスタートアップ政策に影響を与えた、新制度作りに深く関わったという成果の例をご紹介いただけますか？ —砂川— ストックオプション関連は非常に頑張って作りました。理由は明確で、スタートアップに優しいエコシステムを作るためには、まず希少性の高いリソースである起業家が、日本で起業したいと思うエコシステムでなければならない。そのためには、起業家たちがチャレンジした分ちゃんとリターンが行くように設計することが非常に大事です。 日本のストックオプションの歴史は「恐る恐る作ってきた」という感じで、アメリカと比べたら全く優遇されていない状況でした。リスクの高い船に乗るということは、それなりのリワードがあって然るべきです。給料も安い、チャレンジしなければならない、ではリターンはどこで得るかといったら、やはりストックオプションですよね。 ところが、設計通りにいかず紙切れになってしまうケースが非常に多かった。例えば、あまり知られていませんでしたが、以前は税制適格ストックオプションに「保管委託要件」という要件があって、それが故に保管委託を受けてくれる金融機関が必要だったんです。でも実態として受けてくれる金融機関がほとんどない。1社だけあったんですが、そこに預けるためには紙で株式発行が必要になり、それが他の全株式の発行も引き起こす。ものすごく大変なオペレーションになるんです。「こんなことやってられない」となりますよね。 こういう実務をやった人間じゃないと問題がわからない。我々が「実は出来ない」ということをちゃんと教えていかなければいけなかったんです。 —杉原— 米国だとIPO前にFacebookなどの株式をファンドに売ってエグジットしている人がいますね。日本ではあまり聞かなくて、みんなIPOを待っているような。 —砂川— それともう一つ、日本では退職するとストックオプションは原則として消えてしまいますが、外資では退職してもそれまで貢献した分は権利として残る（権利確定済みのストックオプションは維持される）んです。スタートアップに賭けて汗を流した時間が報われないというのは、リスクとリターンが全く合っていない。それを一つひとつ直しに行ったのが今回のストックオプション改革です。 —杉原— スタートアップで早い段階から関わっているリーダーたちにとって、ストックオプションによるリターンを得られるよう、4年間で変えてきたということですね。岸田内閣でのスタートアップ支援の動きについてはどうでしたか？ —砂川— 岸田内閣の2〜3年目頃に「スタートアップ育成5か年計画」が策定されたんです。スタートアップ協会では、そこに本当に必要な内容を反映すべく働きかけたのです。その結果、140項目あるうちの10項目をドラフトさせていただくことができました。 そういうことを地道にやっていくんです。政策立案担当者もスタートアップのプロではないので、何をやらなければいけないか、何が引っかかっているか、どの条文がいけないか、スタートアップはどう思っているのか、アメリカではどうなっているか。そういったことを全部調べて、我々が持っていって「具体的にこういう風にしてほしい」と説明するわけです。 その後、自民党のスタートアップ議連（議員連盟）に持っていき、骨太の方針の中に反映いただき、骨太の方針が政府の方針として予算配分されるというプロセスをやっています。 —杉原— 今の話を聞いているだけで、協会の仕事はすごいエネルギーがかかりますね。ご自身の会社を経営しながらやっていたんですね。 —砂川— ありがたいことに、スマートラウンドの中に非常に優秀な人間がたくさんいたので、一時期は協会の仕事の方にかなり時間を振り向けたことがあります。かなりの時間を割いてやっていました。 ◆Googleに3日目で「3年で辞める」と宣言した連続起業家の本音 —杉原— 砂川さんは連続起業家ですよね。起業した位置情報サービスの株式会社ロケーションバリューをNTTドコモに売却し、ロックアップ後にGoogleに入社されています。そして早々と退社して2018年5月に起業されています。 —砂川— 実はGoogle入社3日目に中小企業向け営業部門の方々を集めてもらって講演したんですが、その時に「3年で辞める」と宣言しています。では、なぜGoogleに入ったかというと、優秀なエンジニアをスカウトするためだったんです（笑）。Googleの人事担当は苦笑いしていましたが。 最初のスタートアップで最も苦労したのが、優秀なエンジニアを探すことだったんです。ドコモに売却して「次もスタートアップをやろう」と思っていた時に、「Googleに誘われてたな」と思い出して話を聞きに行ったら、PM（プロダクトマネージャー）のポジションだったので、3年だけ行ってみるか、となったんです。 —杉原— そして2018年5月に株式会社スマートラウンドを起業されたと。読者の方のためにサービスについて簡単にご紹介いただけますか？ —砂川— smartroundはスタートアップと投資家のための情報共有プラットフォームです。資金調達前と後で目的が異なります。 調達前は、いわゆるCRMです。スタートアップ側からすれば投資家を検索・管理して、交渉状況やデータ共有の状況を把握するツール。投資家側も同じで、スタートアップを発掘し、交渉状況や社内の投資委員会の通過状況を管理するためのツールとなります。 そして資金調達後は「機関決定」のためのツールです。投資契約書・株主間契約書がある場合、取締役会前にリードインベスターから事前承諾を取らなければならないのですが、承諾を取り付け、その後、取締役会にかけて、最後に株主総会にかけて期間決定をするというプロセスを、会社法に基づいてしっかり行うためのツールです。定款、登記簿、株主間契約書などを全てデータとして保持しておき、それを元に法律に準拠して何をしなければならないかを判別していく仕組みです。 最後はデータ共有で、VCは一つのファンドから100〜200社に投資するわけですが、各社の状況や権利関係を把握するのが実は非常に難しい。しかもスタートアップが提出する書類はフォーマットがバラバラだったり間違いがあったりする。それを全部統一して、オンラインプラットフォームでコントロールできるようにしているのがsmartroundです。 ◆smartround以前は全部エクセル — 日本VCエコシステムの遅れ —杉原— smartroundがなかった時代はどうしていたんですか？ —砂川— 大手含めてみんなエクセルでした。アメリカでVCをやってきた人間からすると「何十年遅れてるんだ」という感じでしょうか。アメリカはもっとテクニカルにやっていたので。 なぜ日本のVCがそこまでやっていなかったかというと、成り立ちの問題があります。アメリカの場合は機関投資家（エンダウメントやペンションファンド）がVCにLP出資するので、VCも激詰めされてデータをちゃんと見ないといけない緊張感があります。日本の場合は事業会社がLPなので「ざっくりお任せ」的なところがある。そういうツールを作らないと要求に応えられないアメリカと、それほどでもない日本、という差がありました。 —杉原— ニーズはスタートアップにも投資家にもあるわけですね。今はどのくらい普及していますか？ —砂川— ベンチャーキャピタルファンドで300近くに使っていただいていますし、スタートアップは7,500社になっています。 —杉原— その数はすごいですね。競合はあるんですか？ —砂川— 米国には20社あります。最大手が「Carta（カルタ）」という会社で、それぐらいアメリカは成熟している。日本はスマートラウンドだけです。ただ、部分的にそれぞれに競合はいます。投資家側の投資管理だけをやっている会社、スタートアップ側のツールだけをやっている会社、ストックオプション管理だけをやっている会社など、パーツごとには競合がいますが、当社は全部を包括的にやっている唯一の会社です。 ネットワーク効果が非常に重要で、VCとスタートアップ両方が使っているから便利なんです。電話と一緒で、相手が電話を持っていなければ電話に意味はない。だから両側をやらないといけないと考えています。。 ～Part3へ続く～ ☆インタビューアー D-POPS GROUP アドバイザー　杉原 眼太   【プロフィール】砂川　大 一般社団法人スタートアップ協会 代表理事 / 株式会社スマートラウンド 代表取締役CEO 三菱商事を経てハーバードMBA取得後、米国VCでディレクターとして勤務。帰国後に株式会社ロケーションバリューを創業しNTTドコモへ売却。Googleでアンドロイドの統括部長などを努めた後、、2018年に株式会社スマートラウンドを創業。2022年に一般社団法人スタートアップ協会を設立し代表理事に就任。スタートアップ育成5か年計画の策定にも関与するなど、日本のスタートアップ・エコシステム形成に取り組む。 一般社団法人スタートアップ協会：https://www.startup-kyokai.org/ 株式会社スマートラウンド：https://jp.smartround.com/corporate 次回・Part3では、 ・幅広い人脈の作り方 —「Facebookで友達だけど話したことない人とランチ」という企画 ・起業に否定的だった時代から東大生が普通に起業する時代へ ・ベンチャーエコシステムの実現について などについてお伺いしています。Part3もぜひご覧ください！
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2026.07.07
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