COLUMN

ディ・ポップスグループは、「リアルビジネス × テクノロジー × グループシナジー」を掛け合わせた事業展開をしている会社の集合体で、100年後も社会から必要とされ続けるベンチャーエコシステムの実現を目指しています。永続するグループという姿を描く上で、そのエコシステム内で活用されるテクノロジーとして、AIは不可欠となっていきます。 そこで、この記事では、生成AIについて、そして、そのビジネスへの応用についてまとめてみました。 1. 生成AIとは 生成AIは、もちろんAIのカテゴリの一種です。AI関連の様々な言葉がありますが、以下、大きなくくりから簡単に説明をします。なお、この順番にAIの研究は進化してきました。 ① AI（Artificial Inteligence） 人工知能と訳される学術分野の一つのカテゴリで、概念的なもので、「人間と同じ知的作業をする機械を工学的に実現する技術」と定義できます。1950年代に第一次ブームの研究が始まり、80年代に第二次ブームがありましたが、その後2010年頃までは実生活やビジネスへの活用はあまり見られず、冬の時代と言われています。 ② 機械学習（Machine Learning） AIの要素の一つであり、人間が経験を通して自然に学習するように、データを使ってコンピュータに学習させて、その学習を重ねながら、課題の遂行能力を向上させるデータ解析技術のことです。プログラムの訓練に用いられるデータの集合体をデータセットと言い、購入履歴、閲覧履歴、検索履歴、気象データ、画像、自然言語などが利用されます。 ③ ディープラーニング（Deep Learning） 機械学習技術の一つで、ニューラルネットワークという、人間の脳を模した方法で意思決定を行うモデルを使い、コンピュータが自動的に大量のデータの中から希望する特徴を発見する技術のことです。CPUの性能向上と大量なデータを収集できる時代となって、機械学習よりも高い精度で複雑な問題の答えを導けるようになり、急速に普及しました。 ④ 大規模言語モデル（LLM, Large Language Model） ディープラーニングモデルを更に発展させたもので、多数のパラメータを持つ人工ニューラルネットワークで構成されるコンピュータ言語モデルのことです。従来のモデルに比べて、データ量、計算量、パラメータ量が圧倒的に大きいことが特徴です。膨大な言語のデータセットを分析することにより、人間の言語テキストを理解し、生成することができます。 ⑤ 生成AI（Generative Artificial Inteligence） 今最もよく聞く言葉、生成AIとは、文字などの入力に対して、人が作り出すようなテキスト、画像、音楽、ビデオなどのデジタルコンテンツを自動で生成するAI技術の一種です。訓練データの規則性や構造を学習することで、訓練データに含まれない新しいデータを生成することができます。つまり、既にある答えを返すのではなく、ゼロからイチを生み出し、あたかも思考や創造性を持つ人間のような回答をすることができます。 ⑥ ChatGPT（Generative Pre-trained Transformer） 2022年に登場して以来、爆発的に普及したChatGPT。誰でもがAIに触れることができるようになった、AIブームの火付け役ですが、こちらは上記の概念ではなく、生成AIの応用の一つで、オープンAI社がリリースした製品（サービス）名称です。同様の製品にGoogleのGeminiがありますし、また、AppleのSiriもこのモデルを採用する方向にあるようです。 以上、生成AIは人工知能の概念の一種であり、その研究の歴史の中でも最新となるトレンドな技術で、今もなお進化を続けています。上記で列挙した用語は、以下の関係になります。 AI ＞ 機械学習 ＞ ディープラーニング ＞ LLM ＞ 生成AI 2.生成AIでできること 生成AIは、テキスト生成や画像生成などさまざまな応用ができます。それぞれの性質に適した活用方法を選択することで、人間による作業を効率化したり、本人に似たアバターを生成したり、人間では思いつかなかったアイデアを形にすることが可能になります。 ① テキスト生成 人間の簡単な指示により、会話形式で質問に答えたり、レポートにまとめたり、逆に、論文や文献など長文の要約やシンプルなキャッチコピーを創出したりできます。また文章だけでなく、プログラミングコードの自動生成などができます。 ② 画像生成 テキストでの指示により、その指示した人のイメージに近い画像を生成できるAIです。指示の仕方によっては、プロのイラストレーターが描いたようなイラストや、人間では思いつかないような創造性に富んだアートを生成することもできます。 ③ 動画生成 テキストでの指示や入力により、そのイメージに近い動画を作成できます。また、静止画像を動画化したり、既存の動画を別の表現で動かすようなことも可能です。ある人の写真を元に、あたかもその人が演じているかのような動画を作ることもできます。 ④ 音声生成 音声やテキストの入力により、新たな音声を生成するAIです。たとえば、ある人物の声を大量に学習させると、その人物の声質で、文章を自由に話す音声を生成することが可能になります。動画生成技術と組み合わせれば、アバターに音声付きで演じさせることもできます。 ⑤ その他 これらの他にも、生成AIは、アイデアや発見を導くことにも応用が可能です。科学技術分野では創薬（新たな薬の開発）や新素材開発への活用、エンタメ分野ではパズルゲームの生成や新たなゲームストーリーの生成、新キャラクターの生成などが考えられます。 3. 生成AIのビジネスへの活用 さて、これらの特徴を持つ生成AIを含むAI技術ですが、実際にビジネスの現場に利用されているのでしょうか？ ChatGPTが登場した頃は、AIを相手にチャットを楽しむ、ググるよりも手軽に答えが得られるので、あたかも万能な物知りが手元にいるかのように、調べ事に使う、という利用に留まっていました。しかし、2023年頃から、いよいよビジネスでも幅広く活用され始めています。 ① 効率化支援 伝えたいことや送信者との関係等を指示するだけでメールの原案を作成してくれたり、会議の音声を読み込むだけで自動的に議事録を文字起こし、しかも同時に多言語に翻訳もしてくれる、といったことができます。人と違って、ケアレスミスや疲れが無いことや、人間の脳よりも遥かに膨大なデータに基づいて言語化できるので、調べることに多くの時間や作業がかかっていたような業務ならば、相当な時短をすることができます。 ② クリエイティブのサポート コンセプトやターゲット顧客を指定するだけで、バナーなどの静止画像からショート動画まで、クリエイティブを制作することができます。ロゴの案やプレゼンテーションのデザイン等、従来はプロのデザイナ－さんが行っていたセンスを問われるような仕事や、音楽家が行っていたメロディ作りの領域や画家のアートワーク領域でも、AIなら不満も言わず、標準的なものから斬新なアイデアまで、様々なパターンを生成してくれます。 ③ 人間の作業の代替 コールセンターやヘルプデスクの代わりにAIチャットで対応したり、過去の判例を調べるだけであればパラリーガルの仕事を代替をしたり、レントゲン画像の読映を医師に代わって行ったりと、人の代わりに作業を行う取り組みも普及し始めています。人の場合には感情や疲労によって判断や対応にブレが生じることは避けられませんが、生成AIの場合にはその対応に波が無く、一貫した答えを示してくれるというメリットがあります。 4. 生成AIの活用における課題 このように、長い研究の歴史とコンピュータの処理能力の向上、そしてインターネットの普及により膨大なデータの収集が可能になったことで、生成AIとその応用範囲は益々広がっています。 しかし一方で、物凄い勢いで進歩する技術の発展に対して、その運用上の課題や懸念が広がってきました。答えの信ぴょう性の問題、学習に使うデータおよび生成されたクリエイティブの著作権問題、企業内情報の漏洩の問題、情報操作や洗脳への悪用ができてしまう問題、そして、若者の学ぶ姿勢、考える能力の低下という懸念、などです。 そのような懸念の中でも、人々に喜びと輝きを提供する企業グループを目指す（株）ディ・ポップスグループが、特に注目している課題があります。 ① 倫理・道徳問題 包丁は、料理に使うこともできるし、殺人に使われてしまうこともあります。ノーベルが発明したダイナマイトは、鉱工業や土木業で大いに活用されていますが、戦争の武器にも使われています。現在、世界のほぼ全てのAIプロダクトの開発は、優秀なエンジニアによってリードされています。そのエンジニア達が全て倫理・道徳的に素晴らしい考えを持っているとは限りません。 あるエンジニアは、こんなことを言いました。生成AIの既存の技術を使えば、有名な女優に自分が書いた通りのシナリオと姿で演技させた動画を作ることができる、ダークサイドに落ちたポケモンの物語を作ることができるんだ、と。彼は人権や著作権問題については考えていない、ユーザーが欲しているサービスなら課題は後から解決できると、意に介しません。 生成AIを使って製品を作る企業、生成AIを使う企業、そしてその従業員たちは、AI研究やサービス開発を進める前に、まず、正しい心、理念の教育、日本風に言えば道徳の授業をしっかり受けるべきではないでしょうか？ ② 電力問題 流行のChatGPTが、その学習のために必要な電力消費量は、原子力発電1基の1時間分の電力量（約1,000MWh＝石油86トン相当）を上回っているということをご存じでしょうか？ 生成AIは、高性能の演算装置を使ってデータを学習するため、大容量のサーバーが必要になります。相応の規模のデータセンターも確保する必要があり、必然的に消費電力も高くなります。国際エネルギー機関が2024年に発表したレポートによると、世界の多くのデータセンターでは、生成AIの影響で電力需要が伸びており、2026年の時間当たりの消費量は2022年の売以上に達するとしています。 つまり、生成AIの利用が増えれば増えるほど消費電力量も多くなり、発電の際に排出されるCO2の量も増える恐れがあります。人類のためにと願って開発された生成AI製品のおかげで、地球温暖化など環境に悪影響を及ぼし始めているのです。 生成AIの開発に関わる事業者は、同時にクリーンエネルギーの開発や事業への投資も同時に行うよう規制するなど、地球のエコシステムとセットで考えるべきではないでしょうか？ 5. AIは人類をサポートする道具 これらのAIに関する定義や、AI技術で実現できること、そして課題や問題を踏まえて、その有益な活用方法を考えると、以下のようなことが言えるのではないでしょうか？ 生成AIの技術によって、確かに、人が行う作業は各段に効率化が図れるようになりました。また、単なる調べ事やレポートの作成補助に留まらず、営業や製品開発の業務プロセスの効率化により、事業会社の売上及び利益への貢献が目に見える形のプロダクトも徐々に登場するようになりました。 生成AIの適用範囲が広がるにつれて、人が行っていた作業や職業のうち、いくつかは消滅するものもあります。一方で、人にしかできないこと、よりクリエイティブなこと、感情が伴った判断、人と人の触れ合い、といった領域はこれまで以上に重要になります。別の見方をすれば、生成AIのおかげで、人は、その人にしかできないことに、時間とその能力を集中することができるようになります。 また、疲れ知らずで、感情を持たず、倫理感よりもデータに基づいて、テキスト、画像、映像等を生成するAI。その制作物の中から、どれを選ぶのか、どのように使うのか、どのようなルールで使うのか、といったことは、人が策定しなければいけないし、その関わる人々の倫理感や道徳が今まで以上に問われることとなります。 そして、地球温暖化を進める要因の一つであるCO2の排出量の増加に一役買ってしまっている、データセンターでの消費電力の問題。この消費量を抑えるデータ学習技術や、データセンターを使わないエッジコンピューティングの技術、電力消費を圧倒的に抑えられる光コンピューティングの技術、などの開発も併せて行われることが期待されます。 以上、AIは人の仕事を奪ったり、その価値を下げてしまうテクノロジーではなく、人の能力を最大限に活かし、一人一人が活き活きと働けるようにするための支援ツールであると、ディ・ポップスグループは考えます。 その考えの元、人々が輝くため、また社会課題解決のためにAIを活用しているベンチャー企業に対して、出資を通じた支援とその利用を通じたグループ内での研究をしていきます。 これからもご支援、応援の程よろしくお願いします。 D-POPS GROUP アドバイザー 杉原眼太

D-POPS GROUPでは、現在約23社のグループ会社が仲間となっています。 今回は、2018年にグループ入りした株式会社TFNの長岡 守 社長へ、インタビューしました。 前編の記事は、こちらからご確認ください。 ◆事業売却について -杉原- そうだったんですね。 では、その通信事業の売却について、詳しく教えていただけますか？ -長岡- 通信事業の売却について考え始めたのが今年（2024年）の1月ぐらいでした。自社の事業を見つめ直して、 この後どうグロースさせるかというのは考えてたんですけど、先ほど言った通信の事業売却というのが頭の中によぎりました。 実際に動き始めたのが今年の6月です。実は 一旦コロナで通信事業が思いっきり悪くなった時に、一度後藤社長に打診してるんです。もう通信事業自体がこれだけ悪く、いつ世の中が元に戻るかわからないので、持ってること自体がリスクだと伝えたんです。その時は否定的な意見でした。なので僕も、やっぱり良くないよなと思って持ち帰ってるんですね。 それで今回6月に改めて打診しました。今回はもう自分の中で決めていたので、後藤社長がどうであれ、 自分の考えとしてもう1回伝えたら、後藤社長からいいんじゃないのといわれました。当然僕の考え的には別にこの事業がダメだから売ってるわけではなくて、あくまでも今回の譲渡先であればグロースできるかなと思える会社さんと巡り会えたので、譲渡を決めました。 -杉原- 今回の事業売却は、選択と集中ということですよね。今集中することを決めた事業というのは何でしょうか。 -長岡- 通販のモバイルアクセサリーの事業だけです。今は自転車やスーツケースなどいろいろと売っていますが、最終的にはモバイルアクセサリーに集約するっていう考えで、自社の製品であったりとか、他社の仕入れがあったりとか、もうフル活用して望んで行こうと思っています。 今、通販事業の中で僕が1番重要視しているのは、カスタマーサクセスです。早く作るとか、いいものを作るというのは当たり前のことであって、やっぱり最終的にはエンドユーザーの手元に届いて、うちの商品のファンになってくれるかだと思ってます。なのでモノづくりをするのであれば、売上が1位になるとか、市場で1位になるのも重要なんですけど、よりいいものを届けるという概念の方に進んでいきたいと思っています。 -杉原- TFN社の事業を見ていて特徴的だなと思うのが、有名どころのデザインを作る権利を取得されていますよね。 -長岡- そうですね。それは今仕入れ先として協力していただいてるところが、基本的には販権元なんですが、そことどうやって製品を開発していくかなどを一緒に考えているので、 別に全て自社で囲い込むというよりは、いろんなメーカーさんとか仕入れ先さんと協力しつつやっています。 そして、先ほどの話に戻るんですけど、我々は、その市場を調査するツールや売上を分析するツールなどは自社で内製しているので、それでメーカーさんの方により良いフィードバックができる。そうすると、多分、普通の販売先や業者よりも丁寧というか、違う形でしっかり報告ができる。 それができるので、いい相乗効果になると感じています。 ◆社風、文化について -杉原- ありがとうございます。では続いての質問です。 TFN社の文化、社風はどんな感じなのでしょうか？ -長岡- 以前、TFNの顧問をやっていただいていた元ソフトバンクの常務を務められた後藤誠二さんに最初に言われたことは、「これから共感と共創の部分が必ず必要になってくる。 やっぱりお客様がいいと思っていただけるものとか共感してくれるものとか、そこがないとこの先ないよね」みたいなことを言っていただいたんです。 実はその当時は、本当にユーザーレビューがあんまり良くなかったんです。そこから、じゃあどうやってお客様に対して向きあっていこうか、どうやって良くしていこうかという「共感と共創」を大事にすると決めてから、すごく会社が変わっていったんですよね。なのでTFNの文化としては、お客様を見るということを今1番大事にしてます。 だから、例えば法人の販売先だったら、直接会いに行って商談をすることだし、憶測で決めない、そういうことっていうのはすごく重要視しています。さっきお話しした、システムで出したデータというのは当然見てるんですけど、データと、 直接会って商談する事実をちゃんと判断した上で動くっていうことはすごく気にしてます。 -杉原- 素晴らしい文化ですね。 では続いての質問です。ディ・ポップスグループに入ってから行った取り組みや、その中でグループにジョインをしていたからこそのメリットなどあれば教えてください。 -長岡- 多分これは人によって違うとは思うんですけど、僕の中で1番は考え方を学べたことです。 これは社内の中でもそう思うんですけど、人ってやるかやらないかとか、どういうことをやるかって、結局自分の意思次第かなと僕は思っているんです。 例えば、ディ・ポップスグループに入るのも僕が決めたことです。人から決められてディ・ポップスグループに入ったわけではないので。 やっぱこれって自分の会社でもすごく大切にしている概念です。ディ・ポップスグループに入ったことでその判断する考えの幅が広がりました。例えば先ほどお話ししたように、赤字に陥ったときに考える発想とかが、全然根底が違う。 でもそれも別に間違った根底じゃなくて、こういう概念ですねっていうところ。それをどう解釈するかって人次第だと僕は思うんです。 後藤社長ってEO（Entrepreneurs' Organization　起業家機構）の中で結構有名な方なんですけど、後藤社長を悪く言ってる人って僕は見たことがないです。 普通、人間って1人くらいは悪く言っている人がいると思うんです。でも僕は会ったことがないです、1回も。 これって結構奇跡だと思うんですよ。そんな方から考え方を学べる環境があることがありがたいです。 後藤社長は、僕の会社が赤字になろうが、信頼してくれる。でも信頼してくれているからやらなきゃいけないみたいな圧もあるし（笑）後藤社長がいるから、やっぱり背筋は伸びますよね。 あと、グループ会社のことは各代表に全て委ねているというやり方なので、そこもメリットですよね。グループ会社にはびっくりするほど来ないんです(笑)　だけど、数字はすごいしっかり見られてるんですよね。 ◆ベンチャーエコシステムの実現について -杉原- 見られてますねー（笑）。 さて、ディ・ポップスグループは、ベンチャーエコシステムの実現を目指していますが、グループの中でコラボしたり取引した会社ってありますか？ -長岡- 僕はほぼないです。ただ、最近だとあるグループ会社の方が1人で通販を学びに来ていました。その会社の社長から突然連絡があって、「いつか通販をやってみたいと思っていて、一人預けるから、教えるとかではなく丁稚奉公させてくれないか」と。それで一人うちの会社に来たんですが、その方が本当に自分で頑張って、うちの社員に聞きまくって、当然僕もアドバイスしてました。 最後には、100万円ぐらい売上を出したはずです。事業PLが出たとかではないですが、社長も喜んでくれました。グループという関係がない会社同士だったら、じゃあ業務委託費はいくらにするか等の交渉が必要になりますが、グループだからできることですよね。 あと僕は、あんまり人に教えてもらうタイプじゃなくて、どちらかというと盗む方かなと思います。だから経営会議の報告を聞いているだけでも勉強になりますし、基本的に後藤社長がウォッチしてる会社は僕も見るようにしてるんです。 結局ビジネスモデルが良くないとM&AもCVCも成立しないと思うんですよね。 それを四六時中考えている後藤社長が何を考えているかを逆算していくと、多分その出資先が答えなんだと思うんです。 そういう観点で見ていると、後藤社長が今どんなビジネスモデルに注目しているのかがわかりますよね。 僕がこういうタイプだからかもしれないですが、 後藤社長と会うといつも本をいただくんです。すごいなと思うのが、多分僕が今欲してるであろう本をチョイスしてくださるんです。そして僕は必ず本を読んだ後に感想を言うんです。やっぱり後藤社長の経験の中で、多分僕がこう困ってるだろうとかっていうのは察知してくれて、そういう本をくださったり的確なアドバイスをいただけますね。 ◆10年後の理想の姿 -杉原- ありがとうございます。 では、TFN社の10年後の理想の姿を教えてください。 -長岡- そうですね、いつかやってみたいこととしては、僕もグループ経営みたいなことはやってみたいなと思いますし、多分そこに行き着くんだろうなと感じているんです。 いろんな経営者を見て、例えば1事業だけで伸ばしてる人もいますが、本当に単一事業だけで何千億も作っていくって多分すごく難しいと思うんですよね。例えば飲食店でも、ラーメン屋さんで1兆円企業、多分作れないんですね。 僕がジョインした時はディ・ポップスという携帯ショップ事業がメインだったところから、今ではベンチャーエコシステムという、全然違うところにいるんです。でもやっぱりディ・ポップスグループの動きを見てると、多分後藤社長がやってる動きというのは、経営者としてその会社をグロースしていく上で1番グロースできる方法なのかなと思ってます。 なので、僕もそれが3社なのか2社なのか5社なのかわからないですけど、例えば今TFNでやってる通販、 その次にもし、じゃあこのスマートフォンの法人販売をする・システム開発を独立する・通販の代行業をするというような形ができたら、例えば通販でうまくいかなくなったとしてもシステム開発ではうまくいっているとか、通販の代行業の会社では事業利益が出てて助け合えるみたいな、 そういうところは自分の中でも作っていきたいなっていうのはありますね。それが10年かけてやりたいことかなと思います。 実際にこれ、今本当に絵を描きはじめたところなんです。先日経営陣で合宿を行ったんですが、その時も全部お題にして、ミッション・ビジョン・バリューを再度考えて認識合わせをしたり、報酬体系や待遇面についても考えてみたり。例えば今僕についてきてくれている役員もいつか別に事業会社を作ってTFN独自のグループ体になっていったらそれはそれでいいのかなと思っています。 別にディ・ポップスグループを真似したいわけでもないんです。正直、今回の事業譲渡の時なんて、売る側であっても着金した2日前ぐらいはまともに寝られないですからね。(笑) 10月は本当に元気がなかったんですが、昨日後藤社長の顔を見たらやっぱり気持ちが晴れました。後藤社長って強運を持ってるじゃないですか。もうなんか一緒にいるだけで相当元気になれるので、エネルギーをもらっていました。 -杉原- 後藤社長は本当に、いい気が流れている感じがしますよね。 -長岡- 本当にそうですね。それで昨日いただいた本のタイトル『運』という本だったのでやっぱり面白いなあと。こういう巡り合わせってあるんだなと思えます。 引き寄せの法則じゃないですけど、後藤社長は本当に強運を持っていると思える方ですね。 ◆ホームページを訪問した読者に向けて一言 -杉原- では最後に、このホームページを訪問した読者の方に向けて一言いただけますか。 -長岡- 今僕が目指してるものは、やっぱりいい会社を作ることだと思ってるんです。いい会社の定義って自分の中ではまだ見えてないんですけど、 こうやってグループ入りして、いろんなものから吸収して、いい会社をどう作っていくかというのが、今、僕のミッションなんです。 でも、そこにたどり着けたのは、グループ入りして、物事の考え方とか、人格形成の部分を学べたことが、僕はすごく大きかったんです。なので、後藤社長はめちゃくちゃお忙しいんですが、ぜひ街で見かけたら声をかけてみてください！もうポケモンかのようにゲットした方が絶対いいっすよ。捕まえないと絶対話してくれないんで！(笑)     ☆インタビューアー D-POPS GROUP アドバイザー　杉原 眼太 【株式会社TFN】 代表者：代表取締役　長岡 守 所在地：東京都中央区東日本橋２丁目２７番８号　アサノ東日本橋ビル１階 設　立：2015年11月25日 サイト：https://tfnmobile.com/

D-POPS GROUPでは、現在約23社のグループ会社が仲間となっています。 今回は、2018年にグループ入りした株式会社TFNの長岡 守 社長へ、インタビューしました。 ◆設立経緯 -杉原- 今回は、TFNの長岡社長にインタビューさせていただきます。宜しくお願いします。 TFN社は設立から9年が経ちますね。まず最初に、長岡社長がTFNを設立された経緯や、それまでの経歴などを簡単に教えていただけますか？ -長岡- はい。TFNを創業したのが2015年です。ソフトバンクC＆S社に勤めていた2011年ぐらいに初めてクラウドSIMの技術を見ました。そのときに、 なんとか社内ベンチャーの立ち上げなどで事業ができないか色々検討をさせてもらっていたんですが、1度は諦めました。 その後2013年か2014年ぐらいに、もう1回そのクラウドSIMに出会うことがあって、 どうしてもクラウドSIMを事業としてやってみたいっていうのが強くありました。 あと、やっぱり起業家になりたいという思いの2つが合わさって、サラリーマンをやめて、自分で立ち上げたのが創業のきっかけです。 なので、今は通販をメインに事業をやっていますが、当時は通販をやりたいという考えではなく、クラウドSIM事業をやりたいという想いで、会社を辞めたのが1番です。 -杉原- そうなんですね。ディ・ポップスグループにグループ入りしたのはいつ頃なんでしょうか。 -長岡- 2018年です。 -杉原- 創業当時はクラウドSIMから始まったとのことでしたが、いつ頃から通販事業等を始められたんでしょうか。 -長岡- もともとなぜクラウドSIMに出会ったかというと、ソフトバンクC＆Sの流通を担当していて、サラリーマン時代は結構長く、いろんな物販をやる上での商社的な役割をしてたので、とにかくたくさんのメーカーさんが提案に来るんです。 その一環として、クラウドSIMに出会ったというところなんですけど、あわせてスマートフォンのケースやPCサプライなどいろんなメーカーさんとも取引をしていたので、クラウドSIMがメインだったんですけど、プラスアルファ、通販も流行るかなという想いもあったので、じゃあこの事業もやっちゃえ！と思い、クラウドSIMとあわせて立ち上げました。 -杉原- なるほど、ではソフトバンク時代の付き合いのある方たちが応援してくれたんですね。 -長岡- そうです。独立してみたら、クラウドSIM以外にもたくさんの取引先が応援してくれて、その中には、9年前起業したとき以前からお付き合いの会社が、今もあるんです。 当然自分で中国に行ってものを作ったりとか、直接やり取りをしたりもできました。なので、もちろん新しいベンダーさんもたくさんいらっしゃいますが、国内の仕入れもそうなんですが、海外から直接買い付けるなど、その当時に知り合ってたところから紹介いただくこともあります。 ◆事業概要 -杉原- それはすごく大きな資産ですね。 では続いて、TFN社の事業概要を簡単にご紹介いただけますか？ -長岡- 今現在は、ほぼ通販事業1本になっています。商材としてはスマートフォンのアクセサリーをターゲットとしてやっています。 冒頭でお話していたクラウドSIM事業をやっていた累計期間は6～7年でしたが現在はピポットして通販事業に注力しています。 創業当時は、クラウドSIMと通販の事業で会社を立ち上げました。通信事業をやるのって、莫大なお金がかかります。ただ僕も起業家としてかなり若かったので、 1番最初の資本政策がうまくいかなかったんです。その時、 現在ディ・ポップスグループで常務取締役を務める渡辺さんに、個人的にTFNに取締役としてジョインしていただき、事業のコンサルをお願いしていました。その一環で、この通信事業をよりグロースさせるために、ディ・ポップスグループに入らないかという打診があったんです。 当時はディ・ポップスグループのグループ会社もほとんどなく、生え抜きの社長たちはいましたが、外部でのグループ入りはほぼ初めてでした。 -杉原- そうだったんですね。現在、ディ・ポップスグループが目指す、ベンチャーエコシステム構想のきっかけだったのかもしれないですね。 -長岡- そうですね。そうやってディ・ポップスグループのグループ会社としてクラウドSIM事業を行っていたんですけど、今後どうやってグロースさせていこうかとなったときに、後藤社長からレンタルWiFiを取り扱う会社のM&Aを提案されました。その時印象的だったのが、本を3冊くださって、その本がPMIに関する本などだったんですね。そのあとM&A先の会社の社長と会って、あとは自分で判断しなさいという雰囲気でした。 当時は正直無茶ぶりだなと思ったんですが、本をすべて読んで、自分で交渉をし契約書も作成して、グループからの借り入れではありますが資金調達も自社で行って、無事に契約となりました。 そして、その半年後ぐらいに、 元々ディ・ポップスグループにあったレンタルWiFi事業のany-fiを引き継いで、渋谷の宮益坂でレンタルルーターの店舗をやっていました。そこからだんだん、WiFi事業を加えていきました。 逆に通販の方は、創業のころから着々と商品ラインナップを増やしていました。 うちの会社の特徴としては、企業文化としてDXやITを率先して取り入れていたので、早い段階から通販のシステム開発を自社で行っていました。それが成長の支えになっていたなと感じます。 -杉原- そのあとコロナになるのでしょうか。買い取り事業はコロナ中に始められたと伺いました。 -長岡- そうです。コロナ前までは、通信と通販が順調に成長してくれて、通信事業をM&Aして、まあまあ数字も良かったという時に、コロナになりました。 M&Aして1年経たない頃だったので、コロナになって1ヶ月で4000万～5000万くらいPLが赤字になって、もう、本当にどうしていいのかわかんなかったですね。 今でも覚えていますが、後藤社長に電話して、会社が大きく赤字になってもうリストラも含めて考えなきゃいけないという相談をしたんです。そのとき後藤社長に言われたのが、「人を切る社長なんだね、 それしかできないんだね。」というようなことを言われたんです。 いや、僕はグループのためにという概念で、 どうやってPLを黒字にするのか考えた一環のリストラでしたが、 後藤社長は多分見てる視点がちょっと違ったんでしょうね。リストラをすることは多分簡単だし、PLをすぐに黒字にすることも簡単ではあるとは思うんです。 ただ、どちらかというと、一度リストラをしたら、リストラした社長にしかならない。 それが一生ついてまわるけど大丈夫なんだよね、という。社員からもリストラした社長だと思われる。なので、逆にどうやってグロースさせるかということを考えた方がいいんじゃないかという風に言っていただいたんです。 幸い通販事業の方は、コロナの時の巣ごもり需要でそれなりに売れたんです。なので通信事業が本当にほぼ0になった状況ではあったんですが、なんとか食いつなぐことができたという状況でした。ただ、相当苦しかったです。 とにかくもう何か新しいことを始めるしかなかったんですけど、 1番早いのは、通販で思いっきり製品を増やしていくという選択肢だったんですよ。 当時、渡辺さんと仕入れ先をどうにか増やしていこうとか、仕入れ先を増やす＝家電を取り扱ったり、やっぱり有名メーカーの製品をどうやって引っ張るかというのに注力していくんですけど、やっぱりいろんな人に紹介してもらっても、口座なんか一切開かないんですよ。やばいなと。 でも、世の中で家電を売ってる人って結構いるんですよ。だからなにかあるんだろうなと思っていたんです。 そんなときに、本当にたまたまお酒の席で、相手の人が「ポイ活やってるんだよね。」という言葉が僕の耳に入ってきたんです。「ポイ活って何？」ときいたら、「物を買ってポイントを得て、それをメルカリなどで売るということをやっている」と聞きました。「すごいね。それで月いくら儲けてるの？」ときいたら、「50万円ぐらいですかね」みたいなことをぽっというんです。この子が10人いたら、俺の会社復活できんじゃんと思って、そこから調べたんですよ。 そこで今のお取引先様であるとか、通販会社で家電を取り扱っているいろんなとこに直接現地を回って、何時間か張り付いてずっと見てて、どこから納品されてるんだろうとずっと見ていたら、通常の仕入れ先じゃないなということに気がついたんです。そこからSNSなどでいろんな情報を掘り下げていってたら、これ買い取りじゃんっていうところにたどり着いちゃったんです。 ここからは早かったですね。1週間後にはウェブサイトが完成してました。そこでやるぞー！となりました。 そこからオンライン版の買い取りをはじめて、もう当時、店舗を借りるお金もないんで、そのまま本社でやり始めたんです。それで一気に人気になったんですが、本社のオーナーさんから普通借家の事務所は店舗にしてはいけないので、このまま続けるなら出ていくか店舗を借りるかにしてくださいと言われて、すぐに店舗を借りました。 店舗を借りたあとから、買取事業が一気に1年間で18億円ぐらいにグロースしたので、 ディ・ポップスグループの支援もあって、 なんとか黒字化しました。 ただ結果的には、買取事業も実は今年の2月でもう閉じるんです。そもそも薄利だったので。ただ、一旦コロナを脱するための事業としては、運が良かったと言うしかないでしょうね。 -杉原- 運だけで片付けちゃいけないと思いますよ。なんとしてもこの逆風を乗り越えるために、脳みそがちぎれるほど考えて考えて、観察して、素早く実行して 立ち上げた事業で、何とかして乗り越えられた。素晴らしいですね。 そして、軌道に乗った買取事業をこれからも続けていけばいいじゃん、と考え てしまうのかなと思いきや、思い切ってやめる決断をした。 -長岡- そうですね。これは後藤社長から紹介していただいた他の経営者の方を見ていても、やっぱり最後は、売上よりも利益だし、それで社員に還元していい会社にしていかなきゃいけないと考えた時に、やっぱり買い取りとかも、結局は自社のサービスではないんですよね。例えば取引先の状況が変わってくると、当然その変化に自社もあおりをくらってしまう。やっぱり最終的には自社のサービスであるとか自社の製品というのに寄せていきたいという想いが自分の中でも願望としてありました。なので、どんどんピポットすることを決めていくという形です。 ◆自社開発について -杉原- その頃からなんでしょうか。自転車やスーツケースなど、 いろんなものを自社で開発、制作されていましたが、いつ頃から通販の商品を作り始めたのでしょうか。 -長岡- 実は創業当時からやっていました。過去には体重計や美容ローラーなど、ほんとにずっと商品開発をしていて、もともと何かを作ることは大好きだったので、 今でも続けています。自転車を作ったきっかけは、何の製品を作ろうかとなったときに、社内でたまたま自転車が欲しいという人がいただけなんです。それで作ってみたら当たったという感じでした。 -杉原- そうだったんですね。実際いろいろな事業をやる中で、TFN社はたくさんの経験とノウハウを積み上げてきたんですね。そんなTFN社の強みはどういうところでしょうか。 -長岡- 運用やフローの構築ですかね。フローを構築してシステムに落とすということをとにかく徹底してやっているので、やっぱそこが1番強いと思っています。 -杉原- 通販のシステムを自社で開発されているとのことでしたが、その特徴について教えていただけますか？ -長岡- そうですね。今通販の店舗数が、もう12店舗ぐらいになっているんです。それを運用上、売上を即時に集計したりとか、 スピーディーに商品登録をしたりできるシステムって、確かに世の中にはあるんですけど、やっぱり使い勝手がいい部分・悪い部分と、いい部分が、すごくあったんですよね。例えば、その外部システムだと、使えはするんだけど、どうしても80点しか取れないという状況だったんです。だったら自社で全部作り上げた方が早い。 それを創業の時から、1番最初はシステムを開発するというよりは、MicrosoftのAccessベースで自分で作ってたんですけど、やっぱりもうこれが追いつかなくなってきたので、システム開発を自社でやっていこうと決めました。システムに投資して自動化した方が、絶対伸びていく過程の中で得だなと。 そして、将来的には会社にたまった自社開発のノウハウをソフトウェアとして売るのか、もしくはコンサルとして他社に入るのかなど、いろんなことに繋がるかなと思ったので、システム開発にも注力してきました。 -杉原- 強みを活かして事業を広げてきたんですね。それで紆余曲折があって、コロナ禍の荒波を乗り越えて、 やっとこの嵐が収まった。そこで深く考えて今年戦略をバシッと定めて通販事業のみという形になったんですね。 -長岡- はい。僕自身アイデアを出すことが好きだし、 やると決めたら実行も早いんです。ただ、やっぱり事業があまりにも分散しすぎだなということは自分の中でずっと考えていました。 僕はどちらかというと、20億円の事業を3つ作って60億円にするよりも、やっぱり1個の事業でどうやって60億円になるかということをもっと考えていきたい、ランチェスターでやっていきたいと考えていました。その考えがより濃くなって、 元々1番得意なものってなんだろうと考えると、通販・物販だったんです。 それに集中するために、今回通信事業の売却を決めました。   ☆インタビューアー D-POPS GROUP アドバイザー　杉原 眼太 【株式会社TFN】 代表者：代表取締役　長岡 守 所在地：東京都中央区東日本橋２丁目２７番８号　アサノ東日本橋ビル１階 設　立：2015年11月25日 サイト：https://tfnmobile.com/     次回後編のインタビューでは、 ・事業売却について ・社風、文化について ・ベンチャーエコシステムの実現について ・「ベンチャーエコシステムの実現」について ・10年後の理想の姿 などについてお伺いしています。 後編もぜひご覧ください！    

D-POPS GROUPでは、現在約23社のグループ会社が仲間となっています。 今回は、2023年にグループ入りした株式会社 エーアンドケーコムの谷口 一也 社長・窪田 康之 専務へ、インタビューしました。   ◆グループ入り・経営者就任の経緯 -杉原- 今回は、株式会社エー・アンド・ケー・コムの谷口社長と窪田専務にインタビューさせていただきます。宜しくお願い致します。 エー・アンド・ケー・コムは、2023年12月にディ・ポップスグループ入りされたんですよね。 もともとは創業者の方がいらっしゃって、グループ入りをきっかけにお二人に経営のバトンを回された。その経緯を教えていただけますか？ -谷口- M&Aを考えているという話は聞いていました。というのも実は別のM&A案件が更に1年前にあったんですが、その案件はなくなったんです。しかしその後また同様の動きをされてるのはよく知りませんでしたね。 2023年9月頃のある時、M&Aの話が具体化してきて、候補何社かあるうちの1社でディ・ポップスグループの後藤社長と会ってほしいというお話を受け、谷口・窪田の2人でこの渋谷ヒカリエの本社に来たことがありました。ただ、そのときは数ある中の1社という感覚だったので、そのあと時が流れ11月頃、「ディ・ポップスグループにM&A決まったから」という話を受けました。我々としては正直「え！」という驚きでした。 そこからすぐ創業者が退任するとの話を受けました。「退任してその後の経営はどうされるんですか？」と伺ったら、「私が社長で、窪田を専務で今後の会社をお願いしたい」ということでした。驚きはありましたが、いずれにしろそれを聞いて「じゃあ私たちも辞めます」という考えはなかったので、「やります」とだけ伝えました。 ただ実際に社長と専務になるとしても、私たちは会社経営は一切やったことがなかったので、正直交代後の方がいろいろありましたね。。。 -杉原- それは驚きも大きかったですよね。もともと前体制のとき、お二人は営業部門長と管理部門長で幹部だったわけじゃないですか。実質現場はお二人で回していたんですよね。 そこから、12月に社長と専務就任ということが決まり、そのお話を聞いてからの数ヶ月というのはどういう変化があったのでしょうか。 -谷口- まず1番初めに取り組んだことは、財務数値の確認です。それまでは売上総利益まで私たちも把握していましたが、その先の営業損益は、創業者のみ把握している部分だったので、今まで見ていなかった部分まですべて開示してもらい細かい確認作業を行いました。 他にも銀行からの借入れも創業者に確認をしながら、何のために借りたのか、いつまでに返す必要があるのかなども把握、管理していきました。それでも実態がわからない部分も出てきたので、都度税理士さんに相談し教えていただきながら今に至ります。 -杉原- 窪田専務はいかがですか。M&Aや経営についてどのような心境だったのでしょうか。 -窪田- そうですね、今谷口社長が言っていたような、お金のところが1番動きが見えてよかったというのはありますが、その全体像を理解するまでは時間が必要でした。 それと、契約締結後すぐ2023年12月6日に、ディ・ポップスグループのグループ総会があり、そこで挨拶をしてほしいと話がありました。私たちもまだ契約したばかり引継ぎもこれからという混乱した状態で、早速役員として挨拶と会社紹介をするという場面では正直戸惑いました（笑） ◆ディ・ポップスグループの印象 -杉原- それ以降、グループにジョインして10か月ほど経ちますが、実際にジョインしてからのディ・ポップスグループの印象はどうでしたか？ -谷口- グループにジョインして最初の頃は、勝手がわからずどうしたらいいのかなと思っていたところは正直あります。グループ会社もたくさんありますので、各社の社長さん含めていろいろな方とコミュニケーションをどう取っていくべきなのか初めはわからないところがありました。 ただ今は、いろいろなグループ会社の社長さんなど、いろいろな方とコミュニケーションを取らせていただいて関係値もできて来ました。 じゃあそれを今後ベンチャーエコシステムにどう活かすというか、どういうところに繋げていけるのかというところは次のステップかなと感じています。 それと、若いメンバーがたくさんいらっしゃるので、我々の世代よりも若い人たちの刺激を受けるという意味ではよかったなと。そして弊社の若いメンバーに関しても、M&Aをしたことでモチベーションが上がったなという実感もあります。 窪田さんはどうですか？ -窪田- はい。今まで自己流でやってきたところも多くありましたので、視野が少し狭かった部分に気がつきました。そしていろいろな事業の会社の代表者、メンバーと話していてとても刺激を受けますし、話題も情報もたくさん教えてくれるので、そういった意味でも視野が広がりました。 今後は我流ではなく専門的に改善していかなくてはならない点もあるなという気づきがありましたね。 -杉原- 人材系など他のグループ会社と定期的にミーティングをされていると伺いましたが、ほかのグループ会社からするとお二人のほうが先輩なので、教える領域などあるのではないでしょうか？ -窪田- そうですね。採用に関しては、弊社は広告媒体を使ってずっとやってきたんですが、 グループ会社さんはどちらかというと人材紹介会社を使って採用活動を行っていると聞きましたので、広告媒体での採用手法や利用媒体について共有しています。グループ会社の中でも広告媒体を強化したという会社さんがいらっしゃいました。 -杉原- そうやって学びあえるのはいいですよね。そういう意味では、これから徐々にこのコラボが生まれていくといいですよね。 -谷口- そうですね。ベンチャーエコシステムの流れを活用して、 例えば人材会社間で、人材をどうグループ内で共有できるかとか、グループの中で繋いでいけるか等考えられたらいいなと思います。あとは採用がグループ全体でどういうことが出来るかなど、コラボできていけたらと考えています。 ◆エー・アンド・ケー・コムの事業概要 -杉原- ありがとうございます。では次に、エー・アンド・ケー・コムの事業概要について教えてください。 -谷口- 人材ビジネスをやってる会社で、基本は人材派遣、人材紹介、業務請負、販促イベント、この4本柱で運営してる事業になります。取引先としては、大手の家電メーカー、家電量販店、通信キャリアなどになります。 もともと、量販店で家電を販売するスタッフをメインに行うところが最初のスタートだったんですが、それが広がって今の事業になりました。 -杉原- 実際会社を引き継いで経営をすることになり、この間10ヶ月で変えたこと、もしくは変えなかったことってどんなことがありますか。 -谷口- 私は、基本的には変わってないと思っています。今までと同じことをやってるだけなんですけれど、それでも経営者になったっていうことは、冒頭にお伝えしたように、 会社の運営・経営状況っていうのを、お金の部分含め細かく見るようになって、その先のどういうところをどう削減するべきなのかとかを深く捉えるようにはなったかなと思っています。 なのでこれからはお金の流れを注視しながら、今度は投資をするためにどういうことが必要なのかという点が今の段階です。 -杉原- 窪田さんは、いかがですか。 -窪田- そうですね。私も基本変わってないんですが、逆に変えないように意識しているというか、実務に携わることや、 チェックは目を光らせることとか、従業員の顔を見て会話をすることとか、経営者だからといって態度が変わるようなことがないように意識はしてますね。 変えたこととしては、これまで朝1番に出社していたんですけど、それをちょっとやめました。あまり圧にならないよう、 時間的に余裕を持った方がいいかななど、あえて意識してやっていますね。 -杉原- エー・アンド・ケー・コムのコアメンバーというのは何人ぐらいなんですか。 -窪田- 40名です。 -杉原- この新体制で一緒にやっていきましょうとなったときに、ある程度減る可能性はあると思うんですが、 これが何人ぐらいが自分たちから見たら一緒にやっていこうと思うメンバーなんですか。 -窪田- 全員です。 -谷口- その40名というのは、正社員という意味では、現場にも正社員がいますので、 現場を含めて一緒にやっていこうっていうところは変わらないと思います。本部で言うと20名弱いるので、まずはこのメンバーがよりモチベーションを上げていかなきゃいけない点があります。この10月から組織編成をしましたので、すっきり落ち着いてきました。 -杉原- M&A後って一般的には何かしら変わることがあると思うんですよね。体制が変わって翌月から、100％でスタートだとはならないので、 10か月ぐらいかかったって感じですよね。これからに期待したいと思います。 ◆人材派遣業界の動向 -杉原- 人材派遣、人材紹介、業務請負、販促イベントの業界のトレンドって何かありますか。実際今人材業界は追い風・向かい風などありますか。 -谷口- 向かい風ですかね。ご存じの通り人材不足といわれていて、 やっぱり需要はあるんですけど、なかなか供給ができないっていうところはあります。採用も、良い人材の取り合いっていうところで、リファラルで人を集めてるような感じがちょっと強い状況にあるんですけど、 なかなか厳しいなと感じています。仕事（需要）はたくさんあるんですけど供給（人材）が足りてません。 -杉原- そこも聞きたかったところです。仕事はあるんですよね、ニーズがあるので。イベントで考えると、今の時代何でもオンラインで買える一方で、やっぱリアルでも買うとか、その説明を受けながら買うといういう体験っはなくならないと私は思うんですけども、そういう意味でのニーズとして、メーカーさんからの要望というのは続いているんですか。 -谷口- そうですね、続いています。リアルで購入したいというニーズは基本的に変わらないと思います。 -窪田- あと、家電量販店も結構変わってきていて、 ライフスタイル提案とか、飲食店やアパレルとの共同出店とかで変わってきてるんで、そういった意味でも、人が集まるところがどんどん特化・集約している気がするんですよね。家電、通信は比較的落ち着いてますけど、今後もニーズは続くという点は、各取引先の情報からは感じます。 -杉原- コロナ中はやっぱり厳しかったですか。 -谷口- それがそうでもなかったんです。お店の一時閉店などいろいろありましたけど、コロナ渦の支援や施策もあったので、乗り切れました。 今や家電量販店はライフライン全般を扱うお店なので途絶えさせてはいけないという感じでした。 -杉原- エー・アンド・ケー・コムさんの採用の部分の向かい風はどういったところで感じていましたか。 -窪田- 働くメンバーは、ベテランもいれば、中堅・若手もいて、家電では40代以上の中高年や60代以上の高齢の方も多いです。やはり通信も家電も商品・サービスが複雑化してますし、時代の流れとしても 営業とか販売の仕事はちょっと・・っといわれることが増えてきていますかね。 -谷口- 逆に登録型派遣では人がなかなか集まってこないとなると、どういった事業で売上を作ろうかなという課題もあります。派遣ではなく委託という選択肢をすると、再委託でいろんな協力会社さんにお願いをして、そこから人材をあげてもらって売上をつくる傾向もありますね。 それだと売上は立つけど利益が薄くなるので、本来の人材ビジネスの姿に戻さないといけないという課題はありますよね。 -窪田- あとは、外国籍の方の活用ですよね。外国籍の方はネットワークをすごいもってるんですね。コミュニケーションと就業サポートをすれば、紹介で人材も増えていくような仕組みはできるかなと思います。 -杉原- 採用が難しいというところで、御社なりの今の取り組みとか工夫などありますか。 -窪田- 強化している点が3点あります。 まず、自社採用ホームページを作り、高額な広告媒体に頼らず採用できる仕組みを構築しています。 次に、先ほどの外国籍の方の話じゃないですけど、お仕事を探している方を紹介してもらうという制度を強化しているという点です。 あとは、新卒採用です。弊社では現時点で2025年4月に7名が入社予定なので、まず現場に入って業界や実務を経験してもらい、そこから本社配属に上がってくる仕組みで現場力を強化していきます。 ◆世代ギャップについて -杉原- さっき触れたような話なんですけども、若手が多いこのディ・ポップスグループの中で、世代の時代のギャップを感じることありますか。工夫されていること等あれば教えてください。 -谷口- そうですね、世代のギャップは当然持って当たり前とは思っているんですけど、指導の仕方には気を付けていますね。教え方とか指摘の仕方1つにしてもですけど、昔と同じやり方ではダメというところはもう体感してるので（笑）、どうやってやっていくのがいいのか。全く何も言わないのは良くないというのもありますし、そういった部分でのギャップを感じながらやってるというのが結構メインテーマかなと思います。 -窪田- そういった意味では、その人がどうしたいのか、どうしてほしいのかという点には気づけるようにしたいと思います。例えば、厳しく指導してほしいタイプなのか、それだと耐えられないのでソフトな方がいいタイプなのかっていうのを察しながら接するようにしています。比較的後者の方が多いんですけど、ただ中には成り上がりたいという若手もいると思うので、 そのコミュニケーションを間違えないようにしています。 -杉原- あとお2人が、突然引き継ぐことが発表されて、社長や専務として 失敗することもあるかもしれないけど、挑戦している姿を見せてるだけでも、メンバーは感じるところがあるんじゃないでしょうかね。 -谷口- そう思ってくれていたらありがたいですけどね。ただ正直複雑だったんじゃないのかなと、勝手に思ったこともありますけどね。やっぱりメンバーにしてみれば、 突然M&Aによって会社が変わって、創業者や社長が退任していくことを、私たちとは別の立場でメンバーも「え？」と思ったことはあるんじゃなかったのかな。後日話してみてやっぱりそう感じてるメンバーは多かったので。 -杉原- では別の聞き方をすると、ディ・ポップスグループは、ベンチャー魂に溢れて、若くて、起業したいって思う人もいたりする。そんな環境のグループに入ったことで、メンバーの皆さんの変化などを感じることはありましたか。 -窪田- そうですね。例えば採用ミーティングでいうと、「負けたくない」というか、ライバルを意識しているなあと感じた点はありますね。また、グループ内でもしかしたらFA制度を活用して転籍ができるという制度があることもそうですよね。 他にも、持株会の話では何人か積極的な参加者がいたりとか、新しい発見もありましたね。 ◆「ベンチャーエコシステムの実現」について -杉原- なるほど、様々な変化のあった約1年でしたね。続いて大事な質問です。ディ・ポップスグループが目指している「ベンチャーエコシステムの実現」に対して、まずどんな風に感じていらっしゃいますか。 -谷口- そうですね、非常に良いものだと思っています。じゃあ私たちに何ができるかっていうところで言うと、当然グループ内でのエコシステムなので、 例えば、我々の社員を、グループ会社さんに提供しながらやっていくとか。例えばディ・ポップスの携帯ショップでは研修システムがあるというお話も聞いたので、我々の新入社員や社員研修として参加させてもらうとか、逆も然りですが、そういったところもエコシステムの1つになるのではと思います。 あとは、DXの部分です。。。弊社はDXに弱いので、それをこう、どういったところで、どういったグループ会社さんにお願いをしてできるのか等相談させていただきたいと思います。 -窪田- 私は、逆の意味で言えば、ベンチャーってやっぱり失敗するリスクもあるという中で、何かトラブルや良くない場合に助け合うみたいな部分も裏メニューとしてあるのかなと感じています。いい時だけじゃないので悪い時には支えあえるような。 -杉原- ありがたいコメントですね。さて、ではエー・アンド・ケー・コムさんの10年後の理想の姿を教えてください。 -谷口- やはり人材の育成が必要ですよね。新しい主力メンバーを今以上に増やしていきたいいと思いますので、その人材の育成が一つあります。 それと10年後の家電業界がどうなっているかも正直わからないですし、通信業界も今後も堅調に続いていくとは思うんですけど、どうなっていくかは見えないという流れで、これまではこの2本柱でずっとやってきましたので、それだけだと厳しいのは永遠の課題でした。もう1、2本大きい柱を立てていかないと、 これ以上の成長はないと思っていますので、10年後はそういう柱を増やし、 売上も3年以内に30億を目指してやっているので、それ以上に売上を増やしていけるような10年後であってほしいと思いますね。 -杉原- 素晴らしい。それに向けての課題はありますか。 -谷口- やっぱり採用力であったり、営業力もそうですし、さっき言ったような人材の育成っていう、どうしていくかというところを課題としてあげたいと思いますね。 あとは今多様性の時代の中で、エー・アンド・ケー・コムを選んでくれたからには愛社精神を持ってもらえるような会社にして行けたらなと思います。当然グループ内転籍などもいいですが、エー・アンド・ケー・コムへの思いを持ったメンバーが増えていけばいいなと考えています。 ◆ホームページを訪れた読者の方へ一言 -杉原- 最後に、このホームページを訪れた読者の方へ一言お願いします。 -谷口- それではせっかくなのでエー・アンド・ケー・コムのメンバーに対して伝えたいと思います。私は現在54歳ですが、この年でも気持ちを切らさず頑張っています。若いみんなに負けじと頑張るので、これを見て、さらに頑張ってもらえる気持ちになってもらえたらありがたいと思います。 -窪田- そうですね、ディ・ポップスグループの仲間になったので、メンバーにはこの機会をチャンスととらえてどんどん挑戦をして何かをつかんでほしいなあと思います。あと、ディ・ポップスグループのみなさんって笑顔で明るいですよね。本当は大変な苦労もされていると思いますが、ポジティブで、悪口とかもきかなくて、みんな笑顔で接してくれるというところはすごく見習いたいです。そういう雰囲気が私自身好きですし、A&Kもそうしていきます。 ☆インタビューアー D-POPS GROUP アドバイザー　杉原 眼太 【株式会社エー・アンド・ケー・コム】 代表者：代表取締役社長　谷口 一也 所在地：東京都新宿区新宿5-16-11 新宿光ビル3F/4F 設　立：2001年1月 サイト：https://www.a-kcom.co.jp/

ディ・ポップスグループでは、ベンチャーエコシステムを、「共通のアイデンティティと理念の元に集まり、革新性の高い事業モデルにより、社会課題解決に挑戦し続ける企業群の集合体を支える、成長と永続のためのプラットフォームのこと」、と捉えて、その理想の形の実現に向けて日々挑戦と努力を続けています。 以下、ベンチャーエコシステムについて、因数分解して解説してみます。   1. ベンチャー企業とは コトバンクによれば、以下のように定義されています。 ”産業構造の転換期には、産業の主役が交代し、最先端の分野でそれまでなかった新しいビジネスが生まれ、そして新しい市場が作り出される。そんな時代のニーズを背景に、独自の技術や製品で急成長していく企業を「ベンチャー企業」と呼んでいる。” もう少し広く捉えると、その会社のトップを始め、社員にも挑戦する文化が浸透しており、独自のアイデアや事業モデルで、新しい領域に取り組む企業であれば、起業したてのスタートアップはもちろんのこと、大きく成長しようともそのスピリッツがあればベンチャー企業と言えるのではないでしょうか。 その視点で見れば、例えば国内では、Go Boldをバリューに掲げ、次々と新サービスをリリースしてきたメルカリや、大きく成長した後でも、全く新しい技術による基地局で楽天モバイルを立ち上げた楽天グループなども、ベンチャーと言えます。 また、海外では、アルファベット社にしても、メタ社にしても、未だにベンチャー（ちなみにベンチャーは和製英語と言われています）魂に溢れているのではないでしょうか。   2. センミツとは 不動産業界においては、「商談が成立するのは1000件にせいぜい３つ程しかない」と言われており、そのことを指して”センミツ”と呼ぶそうです。また食品メーカーの業界においては、「1000件企画してもそのうちヒットして生き残るのはせいぜい３商品しかない」と言われており、この業界でも”センミツ”という言葉が使われます。 そして、ベンチャーキャピタル（VC）の業界では、「1000件面談して投資を検討したケースが3%、実際に投資したケースが1/3、無事exitしたケースが3割」という、あるファンドの事例データがあります。1000 x 0.03 x 1/3 x 0.3 = 0.3%、すなわち”センミツ”です。 このように、ベンチャー企業が成功する確率は極めて低いと言えます。 しかし、以下の心掛け次第で、その成功の確率を上げることはできます。 ①誰にも負けない努力を継続する。 ②同じ立場の仲間との学び合いや助け合いをする。 ③相談できる先輩経営者やメンターによる支援を受ける。 ④起業や新規事業の成功体験や失敗からの学びを活かす。   3. エコシステム（生態系）とは ウィキペディアによれば、エコシステムとは生態系の訳で、それは、 ”生態系（英: ecosystem）とは、生態学においての、生物群集やそれらをとりまく環境をある程度閉じた系であると見なしたときの呼称である。ある一定の区域に存在する生物と、それを取り巻く非生物的環境をまとめ、ある程度閉じた一つの系と見なすとき、これを生態系と呼ぶ。” と定義されています。 これをビジネスの世界に反映して捉えるならば、物理的に一定の地域に集まる必要はないものの、一定の共通のアイデンティティと理念を持つ、企業群集と言えます。 ある森を想像した時、そこには種々な植物、その種子を運ぶ昆虫や小動物、それらを捕食する大型の動物らで構成されています。それらが相互に依存し合いながら、そして動物や植物はやがて朽ちて土になり、他者の栄養となるなどして、循環することにより、森は永続し、そして成長します。 この森を企業の集合体に置き換えた時、そして相互に影響し合いながら、成長し、そして永続するグループになることを目指したとき、それらは、ビジネスにおけるエコシステムを表わすのだと思います。 では、ビジネスのエコシステムとは具体的にはどのようなことでしょうか？   4. コラボレーション エコシステム内の企業同士は、お互いを食い合う敵でも、競合でもありません。良い関係性を持ちながら、お互いにプラスに影響し合う仲間です。 その間では、次のような取り組みが、自然に発生します。 ① 顧客開拓 お互いにとっての新規となる法人顧客や消費者顧客を紹介し合ったり、共同で新たな領域を開拓して新規顧客増を図る。（※単にお互いに仕事を発注し合うのではない） ② 協業 企業Aの新規商品やサービスを起業Bの既存の販売チャネルに乗せるなどして、販売の支援をする。その業務提携は、腹のさぐりあいではなく、双方が誠意をもって話し合い、理に適った条件で契約します。 ③ 人材交流 CxOやエンジニア、マーケターなど、異なる企業の同じ立場や職種の者同士で人材の交流や情報交換を行い、刺激し合う。グループ内他企業への短期留学や出向、そして、人材の転籍なども含まれます。 ④ 新規事業創出 グループ内の事業会社同士での協業や人材交流をしていく中で、様々な刺激を受けた結果、業務の効率化のアイデアや、新規事業創出のアイデア、新商品やサービスが生まれるなど、利益率の向上や、将来の成長の種が撒かれることがあります。   5. 学び合いと助け合い 企業経営は常に順調、順風満帆ということはありません。競合環境や市場の急激な変化などにより、大変厳しい状況に追い込まれることも多々あります。 荒波を乗り越えるには、お互いに学び合い、助け合う必要があります。 ① 勉強会 専門性が求められる分野においては、関係会社で集まってお互いに教え合う勉強会を開いたり、グループ各社が集まって外部講師による学びの会を開いたりします。定期または不定期に懇親会を開き、その雑談の中から素晴らしいアイデアが出ることもあります。 ② レンタル移籍 経理部門や営業部門など、ノウハウの伝授と吸収目的、また、新ルートや新システムの立ち上げ期など、一時的に企業Aで人員が不足する時に、その時期に人員に余裕がある企業Bから人材を送り、レスキューをすることもあります。企業Bが同じ状況になった時には、企業Aがヘルプ要員を送り込む、”お互い様”な関係が、エコシステム内では成り立ちます。 ③ 共同採用活動 多数あるグループ内企業で合同説明会、といった形で、多くの人材を適材適所で採用するといった協業が考えられます。ただし、グループ内各社のアイデンティティと理念が一致している場合にのみ、その理念に共感した候補者が集まり、結果この活動が成り立ちます。   6. エコシステム内の循環 エコシステムの中は同じ規模、同じ業種の会社ばかりが集まっているのではありません。起業したばかりのスタートアップから、歴史ありながらも挑戦を続ける先輩起業まで多岐に渡ります。また前述したように、企業経営は常に順調、順風満帆ということはありません。残念ながら事業を畳まなければならない企業もゼロではありません。 そこで、エコシステムの特徴として、”循環”はとても重要です。 ① ベンチャー企業 エコシステムにおける最も重要な役割を担うのが、新たな事業を起こすベンチャー企業です。森における種や卵に例えられます。社内起業や独立により、グループ内で資本関係を持ちつつ、独立することを奨励したり、理念が一致する優秀なベンチャーと出会ったら、出資を行い、グループとの資本関係を持ち、エコシステムに加わってもらいます。 ② メンター エコシステム内には、豊富な知識や経験を持つアドバイザーや顧問団の存在が欠かせません。森に例えれば、豊富な栄養を蓄え、水を供給するような樹齢何百年の大木のようです。長い年月により築かれた人脈のネットワークから顧客候補を紹介したり、事業戦略立案のための壁打ちに付き合ったり、グループ内各社の経営幹部向けに組織論や文化浸透の研修を行ったりします。 起業家にとって、例え誰にも負けない努力をするとしても、誰にも相談せずに単独で経営に取り組むのと、いつでも相談ができるメンターや先輩経営者がいるのとでは、その成功の確度は何倍にも違ってきます。 ③ OBの存在 このように切磋琢磨し学び合い、そして支援を受けながら成長するにつれて、やがてグループ内には、上場や前向きな事業譲渡によりexitに成功する経営者も現われます。中には一旦その会社を離れるOBもいます。 しかし、理念が一致していますので、卒業してもOBは共通の仲間です。先ほどの勉強会に講師として登壇してもらったり、一時的な代打経営者として、成績が振るわない企業の再建に取り組んでもらうなどができます。 ④ 再生と復活 残念ながら清算を避けられなくなった会社があったとします。しかし、その会社で働いていた社員の中には、どこでも通用する優秀な人もたくさんいます。また、倒産した会社の経営者も、経営には向かないが、リードエンジニアとしては物凄い能力がある人だったのかもしれません。 それらの人材は、役割を変えてグループ内の他企業に転籍したら、凄く貢献してくれるかもしれません。再出発や敗者復活により、エコシステム内の人材がなるべく輝き続ける仕組み、プラットフォームがエコシステムらしさ、と言えるでしょう。   7. ベンチャーエコシステムとは 以上、いくつかに分解して記述したことをまとめると、ベンチャーエコシステムとは、以下のように定義できます。 ①挑戦し続けるスピリットがある企業の集合体 ②学び合いと助け合いのネットワークが形成されている ③共通の理念の元に集まり同じ方向を向いた人材で構成される ④個々の成長や再生を繰り返しながら全体として成長を続ける ⑤内部から新たなベンチャーが産まれ、外部からも参画し増殖する ⑥環境の変化に対しては、グループ全体で団結して立ち向かう ⑦その集合体の成長を支えるプラットフォームである 「ベンチャーエコシステムとは、共通のアイデンティティと理念の元に集まり、革新性の高い事業モデルにより、社会課題解決に挑戦し続ける企業群の集合体を支える、成長と永続のためのプラットフォームのこと」 と定義できます。 （株）ディ・ポップスグループとそのエコシステムに参加する企業は共に学び合い、助け合いながら、社会になくてはならないプラットフォームとなるべく、日々努力を続けて参ります。 これからもご支援、応援の程よろしくお願いします。   D-POPS GROUP アドバイザー 杉原眼太

D-POPS GROUPでは、今年5月にコーポレートサイトをリニューアルいたしました。今回は、2023年12月にグループジョインしたアイデアランプに制作を依頼いたしました。コーポレートサイト制作にあたり大切にしていたことやベンチャーエコシステムの実現に向けた思いなどを伺いました。 【担当者紹介】 平川 雄一：アカウントプランナー D-POPS GROUPサイトリニューアルPM担当 岩辺 聖矢：ディレクター D-POPS GROUPサイトリニューアルディレクション担当   ①初めて依頼を受けたとき、また第一回目の打ち合わせでうけた印象 -平川- 初めてご依頼をいただいた際、D-POPS GROUPが掲げるベンチャーエコシステムの構築という壮大なビジョンに圧倒されました。同時に、そのビジョンを具現化するために、私たちのデジタル知識とスキルを最大限に活かすべきプロジェクトであると感じ、身が引き締まる思いでした。第一回目の打ち合わせでは、求められている期待と私たちのミッションが一致し、明確な方向性を構築できたと感じています。 -岩辺- 第一回目の打ち合わせで特に感じたのは、ウェブサイトを作りたいというわけではなく、そのサイトを通じてどのように社会に影響を与えるかを非常に重要視していた点です。D-POPS GROUPが持つ高い理想と、私たちのクリエイティブなビジョンがうまく合致し、プロジェクトの方向性が明確に定まりました。初めての打ち合わせから、単なるビジネスパートナーではなく、共に未来を創り上げる仲間としての感覚を強く抱きました。   ②コーポレートサイトのデザインをつくるときに大切にしていたこと -平川- デザインにおいて特に大切にしていたのは、D-POPS GROUPのブランドが持つ「革新性」と「信頼性」を両立させることです。ベンチャーエコシステムを推進する企業としての大胆さと、パートナーシップを築く上での信頼感をデザインに反映させるために、色使いやレイアウトに細心の注意を払いました。また、ターゲットとなる訪問者が一目で企業のビジョンを理解できるよう、シンプルかつ力強いメッセージングを心がけました。 -岩辺- デザインプロセス全体を通して、ユーザーエクスペリエンス（UX）を最重要視しました。特に、ターゲットとなるサイト訪問者が求める情報に迅速にアクセスできるよう、ナビゲーションのシンプルさと直感的な操作感、文字サイズなどを追求しました。さらに、D-POPS GROUPの各事業部門が持つ独自の価値を表現するため、ビジュアルとコンテンツのバランスに細心の注意を払い、個別のページが全体として一貫性のあるストーリーを語るように設計しました。 ③実際コーポレートを作成するにあたり難しかったこと -平川- 最も難しかった点は、D-POPS GROUPの多岐にわたる事業内容を一つの統一されたサイトにまとめ上げることでした。特に、各事業、そして各事業会社が持つ異なるメッセージを統一感を持たせながらも、個々の特徴を損なわずに表現することに注力しました。そのために、それぞれのビジョンと課題を深く理解した上で、最適なデザインとコンテンツを提案することが重要でした。 -岩辺- コーポレートサイトの開発において、技術的な挑戦も多々ありました。特に、最新のウェブ技術を活用しつつ、SEO対策やアクセス速度の最適化を図る点が難関でした。また、グローバルなユーザーを意識した多言語対応や、各種デバイスでの最適化など、細部にわたる対応が求められたため、スムーズな実装には多くのテストと調整が必要でした。   ④こだわったページ・サイトの仕掛けについて -平川- 特にこだわったのは、トップページとメッセージを表現するページです。トップページは、D-POPS GROUPのビジョンとミッションを一瞬で訪問者に伝えることを目指し、インパクトのあるビジュアルとキャッチコピーを組み合わせました。また、メッセージページでは、企業としての価値観を深く掘り下げ、訪問者に企業文化を感じてもらえるようにデザインしました。 -岩辺- サイト全体にわたるインタラクティブな仕掛けやアニメーションにもこだわりました。特に、スクロールに応じたアニメーションや動画を活用した点です。また、企業の魅力を直接感じられるよう、写真やイラスト、デザインのあしらいを駆使することでインタラクティブな体験を提供しました。   ⑤数々のWeb制作・デザイン会社がありますが、アイデアランプさんの強みは何でしょうか？ -平川- 私たちの強みは、クライアントのビジョンを深く理解し、それを具現化して、少し先の未来にあるべきクライアント（企業）の姿を描く力にあります。私たちは、単にデザインを提供するだけでなく、クライアントの理念や目標を深く掘り下げ、それに基づいた戦略的なデザイン、UXを提案します。また、プロジェクト全体を通じてクライアントと密に連携し、柔軟に対応することで、期待以上の成果、価値を提供することを心がけています。 -岩辺- アイデアランプのもう一つの強みは、最先端の技術とデザインを常に追求し続ける姿勢です。私たちは、最新のトレンドや技術をキャッチアップし、それをプロジェクトに反映させることで、クライアントにとって最適なソリューションを提供します。「WEBサイトを作る」ということではなくお客様の「課題を解決する」ということに注力しています。   ⑥グループ会社からの問い合わせや今後の制作状況について -平川・岩辺- 大変嬉しいことでございますが、すでにディ・ポップス様、アドバンサー様、グッド・クルー様よりご依頼をいただきホームページリニューアルの対応をさせていただいております。その他にも協業のご相談を多くいただいております。皆様からのご相談お待ちしております！ ⑦D-POPS GROUPはベンチャーエコシステム作りを目指していますが、どう感じていらっしゃいますか？また、ベンチャーエコシステムに加わったという実感はありますか？ -平川- D-POPS GROUPがベンチャーエコシステムの構築を目指していることに共感し、その一端を担えることを光栄に思っています。その中で、クライアントやパートナーと共に新しいビジネスモデルを模索し、デジタルの力で実現していくことに大きなやりがいを作っていくことできるのではないかと感じています。ベンチャーエコシステムに加わることで、新しい可能性や挑戦に対して積極的に取り組む姿勢がさらに強まると思います。 -岩辺- ベンチャーエコシステムの輪の中で活動することで、私たちもまた新しい視点やアプローチを得ることができています。特に、異なる業界や企業とのコラボレーションを通じて、アイデアランプ自身も成長し続けていると実感しています。より多様なプロジェクトに携わる機会が増え、私たちのクリエイティブな力が試される場面が多くなっています。   ⑧最後に伝えたいこと -平川- 今回のプロジェクトを通じて、D-POPS GROUPサイトリニューアルをご依頼いただけたことを心から感謝しています。これからも様々なクライアントと共に成長し続け、より良い成果を生み出していこうと思います。今後も引き続き、パートナーとして共に新しい挑戦に取り組めることを楽しみにしています。 -岩辺- 今回のプロジェクトは、私たちにとっても多くの学びと成長の機会を提供してくれました。これからもクライアントのビジョンを実現するために全力を尽くしていきますし、新たな挑戦に対しても常に前向きに取り組んでいく所存です。今後ともよろしくお願いいたします。 ⑨㈱アイデアランプ 代表取締役 宮原社長より ベンチャーエコシステムを実現するD-POPSグループのコーポレートリニューアルに携われましたことを大変嬉しく感謝しています。 WEBサイトは、作るまでも大変ではありますが、公開されてからの価値向上、攻めのグロース戦略の実施が重要となってきます。 今後、グループの皆様とともに、デジタルを武器に、ベンチャーエコシステムを実現するデジタルを活用した仕組みづくりを仕掛けていきたいと考えていますので引き続き、何卒よろしくお願い申し上げます。 ◾️株式会社アイデアランプについて 社　名：株式会社アイデアランプ 代表者：代表取締役　宮原 秀文 所在地：東京都渋谷区神宮前6-18-13 神宮前浅間ビル4F 株式会社アイデアランプ　HP：https://idealump.com/ WEBサイト無料診断：https://idealump.com/webshindan/ 定額制ウェブ運用サービス「ウェブ担さん」：https://web-tantou.com/