創造的事業展開を通して
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今回は、企業の基本的な収益力を示す売上総利益に着目し、売上総利益の上げ方　その①として「クロスセル」について解説して参ります。 「クロスセル」とは、顧客が購入した商品やサービスに対し、関連する商品やサービスを追加で提案し顧客単価を上げ、売上を上げる手法です。牛丼屋で卵とサラダを、ハンバーガーショップでポテトとドリンクを勧められたりすることが最も一般的なクロスセルの事例と言えます。今回は小売業の事例を元に「クロスセル」を解説していきたいと思います。 １．経費も時間もかからずに絶大な効果が得られる手法 前回までに「在庫回転率」「一人当たり売上高」「坪効率」を取り上げ、会社経営をしていく上で利益を上げる手法として企業の収益力を示す売上総利益ではなく、あえてCFや経費（人件費、家賃）を取り上げました。同じような売上規模、同じような商品を扱う競争環境の中で同業他社と大きな差別化を図るためには売上総利益よりCFや経費に目を向けることが肝要であるからで、前回までに具体的事例をご説明いたしました。今回はCFや経費の重要性を理解いただいた上で、会社経営の本丸である売上総利益に着目して参ります。 売上総利益は非常に単純な指標で、売上高から原価を差し引いた利益のことで、粗利と言ったりもします。商品やサービスそのものが、独自性があり差別化されていれば、高い売上総利益を上げることができます。今回は独自性があり差別化された商品やサービスの作り方で売上総利益を上げる方法ではなく、同じような商品を扱う状況の中で、如何に売上総利益を上げるか？ということを取り上げて参ります。 今回取り上げる「クロスセル」は経費も時間もかからずに売上総利益に対し絶大な効果が得られる手法です。ではなぜ「クロスセル」が重要か、以下順を追ってご説明いたします。 ２．クロスセルとは まず、クロスセルとは、顧客が購入した商品やサービスに対し、関連する商品やサービスを追加で提案したり品揃えをしたりすることで、顧客単価を上げたりリピート購入を増やすことで売上を上げる手法です。 例えば ・スーツを購入すれば、スーツに合ったネクタイを勧められる ・スマホを買えば、フィルム、ACアダプタ、保険、ウイルスソフトを勧められる ・カメラを買えば、レンズ、フィルター、メモリーカードを勧められる ・車を買えば、タイヤ、シート、ドラレコ、カーナビ、保険を勧められる といった様なことが代表的で、このほかにもクロスセルの事例は枚挙にいとまがありません。 上記の様に直接的に勧められなくても、パソコンやカメラの周辺機器の様に沢山の品揃えをすることで後から購入してもらえる状況を作るということも、広義の意味ではクロスセルと言えます。クロスセルは、リアル店であれば店員のトークで、WEBであれば商品リコメンドとして、商品やサービスを販売する業態や業種であればどの企業でも大なり小なり実践していると思います。 クロスセルは一見非常に地味ですが、売上総利益に対し絶大な効果を及ぼします。次項ではどのくらいの効果があるかを見ていきたいと思います。 ３．なぜクロスセルが重要か？　クロスセルの及ぼす効果とは いくつかの事例をもとにクロスセルの及ぼす効果を解説していきたいと思います。最初は、ある会社のある時期でのパソコンの利益をモデルケースに解説します。（モデルケースは架空の事例としていますが、実際の事例がベースとなっております。） モデルケース PC本体　売上総利益28億円　利益率20％　売上140億円 PC周辺/アクセサリー/関連商品　売上総利益　44億　利益率40％　売上110億円 （PC周辺/アクセサリー/関連商品とは、プリンター/ルーター/記録装置等の周辺機器、マウス/キーボート/バック等のアクセサリー、インク/紙等の消耗品、ブロードバンドの加入手数料、関連ソフト/関連書籍等を全て合算したものです。） この事例で見ていただきたいポイントは、利益額、売上高です。 顧客が最初に目的として購入するパソコンの利益は28億円。パソコンを購入と同時、もしくは購入した後に必要となるクロスセル対象商品であるPC関連商品合計の利益は44億円。実に16億円、比率にして157％も利益が違います。売上はPC本体が140億円、PC関連合計は110億円で、クロスセル対象商品であるPC関連商品合計の方が30億円も少ないにも関わらずです。 PCだけではありませんが、顧客が最初に目的として購入する商品の多くは、商品での競合や店舗での競合があり、それほど儲かりません。PC関連商品合計の様なクロスセル対象商品はすべてではありませんが、利益率の高い商品が多く、クロスセル対象商品を顧客が最初に目的として購入する商品の販売時やその後のリピートで一生懸命売ることが利益額的にも、効率を見た利益率の面でも、売上総利益を上げることに対し絶大な効果を発揮していることがお分かりいただけるかと思います。 上記事例はPCの事例だったので、次はスマホの事例を見てみましょう。 以下の事例はある会社のスマホ販売における1ヶ月の利益内訳です。（モデルケースは架空の事例としていますが、実際の事例がベースとなっております。） モデルケース スマホ販売総利益　9,000万円 スマホ本体の販売による利益　5,000万円 スマホ関連商品利益　4,000万円 （スマホ本体の販売による利益とは、スマホ本体を販売することにより得られる利益の合計、スマホ関連商品利益とはスマホ本体のクロスセルによりスマホ本体以外から得られる利益の合計です。） スマホ本体は、スマホの新規加入がPCに比べ利益があるので、顧客が目的として購入するスマホ本体の利益よりクロスセル対象商品であるスマホ関連商品の利益の方が多くなる、というところまでにはなっていませんが、全体の比率の45％が、スマホ関連商品の利益で占めています。顧客が目的として購入する商品の販売時に、クロスセル対象商品を一生懸命売ることで、売上総利益を上げることに対し、絶大な効果を発揮していることがこの事例でもお分かりいただけるかと思います。 上記２つの例からも分かる様に、クロスセルは売上総利益に対し絶大な効果を発揮するわけですが、クロスセルの最大のメリットは、追加の経費がほぼ掛からず、売上総利益の増加分＝営業利益の増加につながるということです。 例えば店舗なら、売上を上げるために出店をしますが、家賃や人件費等の経費が追加でかかります。法人営業なら売上を上げるために営業マンを増強したり、広告費を追加したり、営業所を追加したりしますが、この分の経費が追加でかかります。店舗を増やしたり、営業マンを増強したり、広告費を増やしたりすることで、当然売上も売上総利益もいくらかは上がるでしょうが、この経費をかけた分を回収できる売上や売上総利益が上がる保証はありません。経費分が回収できず、営業利益ベースでは赤字だったという事例はたくさんあるのではないかと思います。 これがクロスセルだと追加の経費がほぼ掛かりません。クロスセルにより売上が上がり、売上総利益が上がると、追加の経費がほぼ無いので、上がった売上総利益がそのまま営業利益になるという、利益貢献度が抜群な手法であるわけです。 今回のモデルケースだけでなく、商品やサービスを販売するビジネスであれば、飲食でもアパレルでも、クロスセルを活用することで、顧客が目的として購入する商品やサービスで出す利益と同等か、それ以上の利益を上げることも可能で、全体の売上総利益の10％程度を底上げする程度なら、ハードルの低い取り組みで実現可能です。 さらに前述したように、追加の経費がほぼないので、売上総利益の底上げ分がそのまま営業利益になります。売上総利益や営業利益を上げたいと思うなら、出店や営業マンの増強、広告費の増加で新しい顧客を探すのではなく、最初にクロスセルで顧客単価を上げることをおススメいたします。クロスセルでの売上増加が営業利益まで直結して増加するためです。 同じような商品を扱う競合状況の中では、競合他社を大きく上回るクロスセルを実現すれば、売上総利益だけでなく、営業利益の面でも競合他社に大きなアドバンテージを持つことになります。クロスセルが経営に及ぼす効果が如何に大きいかおわかりいただけたのではないかと思います。 ４．クロスセルで売上を上げるポイント クロスセルの重要性はご認識いただけたかと思いますので、クロスセルで売上を上げるポイントをいくつか紹介させていただきます。 クロスセルで売上を上げるポイント① クロスセルが成り立ちやすい商品を扱うということと、関連商品の品揃えをしっかりすることです。 分かり易い例でいえば、冷蔵庫や洗濯機は延長保証くらいしかクロスセルが成り立ちませんが、例に出したPCやスマホ、カメラ、車、スーツあたりはクロスセルの宝庫といえます。スーツを例にとると、ワイヤシャツ、ネクタイはもちろんのこと、スーツに合うカバンやベルト、靴等を品揃えすればクロスセルが成り立ちますし、ネクタイピンやシャツずれの防止グッズあたりもクロスセルにつながります。上記は例ですが、クロスセルが成り立つ商品を扱うことと、その関連商品の品揃えをしっかり行うことで、クロスセルによる売上は上がります。 クロスセルで売上を上げるポイント② クロスセルの重要性の教育が従業員になされており、常に会社と従業員がクロスセルを高めるために商品知識や接客トーク、接客技術を磨き、接客や展示、仕入れ等に対し創意工夫をし続ける血の通った経営をし続けることです。 なぜクロスセルの提案商品が必要なのか？を顧客の目線で説明できるトークを身に着け、提案商品が複数あれば提案の順番とどのタイミングで提案するかを考え、提案商品をどこに置くと効果的かを考え展示をしていく。このような創意工夫ができる会社とできない会社では、圧倒的な差が生まれてきます。 また、クロスセルで提案する商品は利益があればなんでもいいというわけではありません。関連性があり顧客メリットが無ければ、単なる無理やり販売になってしまい、購入体験における顧客満足を落とす結果になり、経営としてマイナスの結果になってしまいます。どの商品のどの部分に関連性があり顧客にメリットがあるのかを顧客の目線でストーリー化する必要があります。このようなことの実現にも、深い商品知識と創意工夫が不可欠であることは言うまでもありません。 クロスセルで売上を上げるポイント③ テクノロジーの活用です。 WEBで買い物をすれば過去の購買状況からレコメンドが出ますし、通信業界では接客中にシステムでレコメンド商品が上がってくるといった取り組みが始まっています。当然、誰がどのくらいクロスセルができているのかを可視化することも、テクノロジーの領域です。テクノロジーの例はこれだけではありませんが、テクノロジーを使いこなすことはクロスセルによる売上アップに欠かせない要素の一つであることは明確です。 以上、クロスセルで売上を上げるための代表的な例を3つほど紹介いたしました。 もちろんクロスセルで売上を上げるためのポイントは他にもございますが、最大のポイントは、クロスセルの重要性の教育がなされたヒトがテクノロジーを使いこなすことです。結果的には、クロスセルで売上を上げ経営効率を飛躍的に向上させることは、ヒト×テクノロジーの掛け算の上に成り立つということになると思います。 5．まとめ 今回は、クロスセルのお話をさせていただきました。クロスセルは経費も時間もかからずに売上総利益だけでなく、営業利益に対しても絶大な効果が得られる手法で、このクロスセルにより、顧客が目的として購入する商品やサービスの売上を最大化することこそが、売上総利益と営業利益の最大化につながり、競合他社との大きなアドバンテージポイントになることをご説明いたしました。 今回のクロスセルは、前回までにお話しした「在庫回転率」、「一人当たり売上高」、「坪効率」として取り上げた、在庫、人件費、家賃のCFや経費の後にあえて取り上げております。1番最初の「在庫回転率」から一連の流れとしてご一読いただきますと、経営のポイントがより見えてくると思います。まだお読みでない方は、是非ご一読いただけますと幸いです。 今回のクロスセルを通してディ・ポップスグループとしてお伝えしたいことは、前回までと同様ビジネスは、ヒトにより成り立っているということです。商品を購入いただくお客様もヒトであり、商品を販売する販売員も、テクノロジーを使うのも、すべてはヒトであります。AIをはじめとするテクノロジーを使いこなさなければビジネス上で競争に勝ち生き残ることはできないと思いますが、テクノロジーだけでは生き残ることはできないと思います。テクノロジーが良いから、経営戦略が良いから、ビジネスが成功するのではなく、ヒト×テクノロジー×経営戦略の掛け算が大切であるとディ・ポップスグループは考えます。 この考えの元、ディ・ポップスグループはヒトが輝くために、また社会課題解決のために、ベンチャー企業に対して、出資を通じた支援と、効率という数字だけではない価値を通じた、グループエコシステムの実現を目指しています。 これからもご支援、応援の程、よろしくお願いします。 D-POPS GROUP　常務執行役員　渡辺哲也

Honda Mobilityland Youth Innovation Awards 2026のワークショップに、弊社代表の後藤が登壇しました。 ホンダモビリティランド株式会社が主催する「Honda Mobilityland Youth Innovation Awards 2026」は、国内外の学生がモータースポーツの未来を提案するグローバルなイノベーションチャレンジです 。 2026年1月18日、エントリーした世界中の学生を対象としたオンラインワークショップが開催されました。このワークショップは、学生たちが提案アイデアを磨き、グローバルな知見に触れることを目的としています 。 Honda Mobilityland が運営する鈴鹿サーキットでのF1日本グランプリスタートシーン © Honda Mobilityland Corporation 世界中から参加した学生たちや講師 本イベントの最大の特徴は、その多様性です。時差がある中、世界各国の大学から志高い学生や講師がオンラインで繋がり、国境を越えた対話が繰り広げられました。 ・ワークショップスピーカー 国立陽明交通大学　陳 治維氏 ウプサラ大学 情報技術学部 コンピュータシステム部門 准教授　ディデム・ギュルドゥル・ブロー氏 スタンフォード大学 国際多文化教育プログラム(SPICE)　ヤング 吉原 麻里子氏 スタンフォード大学 京都プログラム ディレクター　マイク・ヒュー氏 株式会社ディ・ポップスグループ　代表取締役/CEO　後藤 和寛 ・協力機関 東京科学大学（日本） 国立陽明交通大学（台湾） ソウル大学校　Rise Program（韓国） スタンフォードプログラム in 京都（日本） カリフォルニア大学バークレー校　ROARプログラム（アメリカ） ウプサラ大学（スウェーデン） 代表・後藤による講義：アントレプレナーシップと自身の経験 弊社代表の後藤は、本ワークショップのメインスピーカーの一人として登壇し、「アントレプレナーシップとイノベーション」をテーマに講義を行いました 。 講義内容：後藤自身の学生時代のターニングポイントが、どのように現在のキャリアや未来に結び付いていったかという実体験を共有 。 学生との交流：講義後には、画面越しに多くの質問が寄せられました。「モチベーションを維持する方法」や「既成概念にとらわれない考え方」など、学生たちの前向きで真剣な姿勢に、後藤自身も深い感銘を受けました 。 未来を創る2つのトラック（募集テーマの紹介） 学生たちは、以下の2つのテーマ（トラック）に沿ってイノベーションを競います 。 トラックA：ファン・トラベルイノベーション 鈴鹿サーキットへの移動を「楽しく・便利に・持続可能に」するアイデア（カーボンクレジット活用や2050年の移動手段など） トラックB：ファン・エンゲージメント SNS、AR/VR、ゲーミフィケーションなどを活用し、未経験層に魅力を広げる仕組み © Honda Mobilityland Corporation 運営事務局の舞台裏 イベントの裏側では、ホンダモビリティランドの事務局メンバーをはじめ、世界中から集まったプロジェクトチームが円滑な運営を支えています。本イベントの企画・司会・審査パネルを務めるアルテア・リー氏は、カリフォルニア大学バークレー校の「Robot Open Autonomous Racing（ROAR）」プログラムにおいて学生代表を務める高校3年生です。 イベント中は同時通訳が行われるなど、運営事務局も万全の体制で準備を行いました。 F1日本グランプリへの道 本アワードは2月中に選考が行われ、受賞チームには3月下旬に開催される「F1日本グランプリ」への招待という最高の舞台が待っています 。 学生たちの自由な発想が、モータースポーツの未来をどう変えていくのか。弊社も引き続き、この熱い挑戦を応援してまいります。 特設サイト https://www.f1gp.jp/youthinnovation2026 プレスリリース https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000255.000023355.html

ディ・ポップスグループでアドバイザーとしてベンチャー支援に携わる中で、多くの創業者が直面する壁があります。それは『営業』です。 本稿では、伴走支援する中で有用性を実感した、経営者こそ持つべき営業スキルについて解説します。 営業は創業後の成長を支える基盤 企業の成長過程において、営業活動は避けて通れない機能です。法人向け事業はもちろん、消費者向け事業においても、販路開拓、業務提携、アライアンス構築といった局面では必ず「営業活動」が発生します。市場に優れたプロダクトを投入しただけで自然に売上が立つ時代は終わり、顧客との対話設計そのものが競争優位を生む時代に入っています。 特に創業期・成長初期のベンチャー企業では、営業専門部隊を持つ以前に、創業者自身が最前線に立つことが少なくありません。資金調達、パートナー獲得、大口顧客の開拓など、重要局面ほど創業者が商談の中心に立つ現実があります。 豊富な営業経験のある創業者であれば、その経験値が武器になります。一方で、技術者やプロダクト開発出身の創業者にとって、営業は「不得意領域」と捉えられがちです。しかし現実には、事業の初期成長を決定付けるのは、プロダクトの完成度以上に「顧客との対話の質」であることが多いのです。 本稿では、営業責任者のみならず、創業者自身にも参考にしていただける、三つの「経営思考の営業スキル」をご紹介します。 １．「傾聴の姿勢」と「売ろうとしない勇気」 先日、珍しくスマホに一本の電話が入りました。出資及び事業推進の伴走をしている、B2B向けのソリューションベンチャーの創業社長からの、嬉しい報告でした。 それは、大手企業から契約の内示を獲得できたという知らせでした。数ヶ月前まで契約が思うように進まず、悔しさを滲ませていた彼の声には、明らかな達成感が宿っていました。私は祝福の言葉を伝えると共に、これは単なる幸運の産物ではない、営業における「姿勢」を変えた結果であり、今後の活動に向けての大きな一歩だと伝えました。 彼は、今回の商談を振り返った際、以前は無料トライアル後に早期の本契約を迫り、相手の懸念が十分に解消されないまま、自社都合で前進しようとしていたことが、失注の要因だったと自己分析していました。 今回はそのアプローチを改め、導入判断を急がせず、商談相手が検討すべき論点を共に整理し、次回までの「宿題」を設定することで自然に次回の対話へとつなげました。その結果、商談が一歩一歩前に進み、今回の内示獲得へと至りました。 注目すべきは、特別なクロージング技術を用いたわけではない点です。 むしろ、過剰に売り込もうとする前のめりな姿勢を意識的に控えた点でした。 実は、4ヶ月前、私は彼に見込み顧客となり得る企業を紹介すると共に、その商談に同席しました。しかし、その商談での彼のふるまいに思うところがあり、その終了後にやや強い口調で助言を行いました。「営業で最も重要なのは、契約を取ることではなく、破断させないことです」と。 彼の商談に決定的に欠けていたのが、「傾聴の姿勢」でした。 単に相手の話を黙って聞く事ではありません。 ・どこで言葉を選んでいるか ・言外の含みはないか ・少し首をかしげた このような微妙な反応を読み取りながら、”対話”を進める姿勢のことです。 多くの営業担当者は契約に向けて商談を前進させることを目的とします。しかし、実際には相手が安心して検討を継続できる状態を維持することこそが、本質的な役割です。判断を急かされると人は思考を止めるか拒絶反応を示し、結果として静かなフェードアウトが起こります。「持ち帰って検討します」で終わる商談は、概ね失注に終わります。 従って、相手の疑問を即座に潰そうとせず、次に何を考えるべきかを共に整理し、十分な検討時間を提供しながら、相手のゴールを念頭に対話を続けることが求められます。 一般に「できる営業」は知識が豊富で、反応が早く、即答できる人物像として語られがちです。しかし、顧客から信頼を得るのは、話を遮らず、思考の間を許容し、不明点を認め、次回までに調べてくる、といった、誠実な姿勢を持つ人物です。 冒頭の彼は、この失敗した商談以降、明らかに顧客への向き合い方が変わったのです。数ヶ月後、彼が得たのは単なる契約ではなく、相手の話を聴けるようになった実感、急がなくても前進できる成功体験、そして再現性ある営業感覚でした。 傾聴の姿勢があるからこそ、「今は売り込みをしない」という判断が可能になります。 営業に課題を感じる起業家ほど、自身が相手の話を聴こうとしているのか、それとも自分の話を聞かせようとしているのかを問い直す必要があります。その違いに気づいたとき、営業の質が確実に変わり始めることでしょう。 ２．「課題起点」の質問力 営業で成果を分けるのは話術の巧拙ではありません。かつて事業開発およびB2B営業を長く務めていた私が常にゴールに置いていたのは、「相手の経営課題を言語化していただく」という一点でした。 シンプルに言うならば、「御社の経営課題は何ですか？」というキラー質問です。 経営者には企業の経営課題を、マーケティング責任者にはブランド戦略上の課題を、人事責任者には人材育成の課題を、情報システム責任者には社内ITの課題を問いかける。この問いに辿り着くことが、特に初回商談のゴールでした。 もちろん、初対面で唐突に課題を尋ねても容易には答えていただけません。信頼関係を築き、安心して話せる空気を醸成し、自然な対話の流れの中で最終的にこの問いへ至ることが重要です。 その関係構築ができた上で、適切なタイミングで適切な質問を行った結果、相手の課題が言語化された瞬間、営業は「一方的な売り込み」から「共同検討」へと質的転換を遂げます。自社の商品やサービスは、解決手段の候補として自然に議題に上がるのです。 成果が出ない営業の多くは、課題を聴かぬまま説明を開始します。会社紹介と自己紹介、商品説明、市場優位性、同一業界での導入事例、導入に必要なコストと時間、などを型通りに語り、「だから弊社の商品は御社でも役立つはずです」と結ぶ。 しかし、その時相手の頭に浮かぶのは「本当に今必要か」「誇張はないか」「データに誤りはないか」といった検証思考です。そして最悪の場合「断る理由」 を探すスイッチが入ります。経営にも事業にもゴールがあり、それに無関係な商品を導入する理由はありません。 だからこそ、営業が最初に行うべきは相手のゴールと課題を理解することです。 また、現実には、初回から決裁権限者に会えるとは限りません。その場合は担当者の業務目標や達成上の課題を尋ねます。担当者は経営課題全体を語れなくとも、自身の業務上の悩みや課題は語れます。その課題解決を共に考え、自社の提供価値がどこで貢献できるかを探索する。この積み重ねが、やがて決裁者との対話へとつながります。 課題が共有されていない段階で、機能一覧や価格表を提示しても意味はありません。 どの課題に、どの程度効くのかが腹落ちした後に初めて具体的なサービス内容を語ればよいのです。順序を誤らないだけで、商談の進行は大きく変わります。相手が関心を持つ機能に絞れば説明時間は短縮され、空いた時間を建設的な共同検討に充てられます。また、有効な導入事例は必ずしも同業界とは限らず、類似課題を解決した他業界事例の方が響く場合も少なくありません。 結局のところ、すべては傾聴の姿勢に帰着します。 相手の立場に立ち、真剣に話を聴く姿勢があれば、適切な問いは自然に生まれます。「話が上手い営業」ではなく「聴き上手な営業」が選ばれる理由はここにあります。 ３．「断る勇気」と「撤退する勇気」 B2B営業において、すべての案件を受注できる営業こそ理想だと考える人は少なくありません。しかし現実には、それは必ずしも優れた営業とは言えません。長期的に企業と組織を守る営業とは、取らない案件を見極め、必要であれば断る判断ができる営業です。 営業現場では、「取りたいが、取ってはいけない」と感じる瞬間が確かに存在します。 過度な個別カスタマイズを当然視する相手、一方的な要求を押し通そうとする姿勢、企業文化として浸透する尊大な態度、価値を理解せず価格のみを追求する責任者。こうした案件を取り続けると、高コスト体質を生み、開発・サポート・経営層を巻き込む間接コストと精神的消耗を招きます。結果として受注が企業負担となることすらあります。 営業には忍耐が必要ですが、すべてのストレスを受け入れる必要はありません。理不尽な要求、通じない交渉、人としての敬意を欠く応対、単なる価格比較のための交渉。これらを無理に前進させることは、組織全体の損失につながります。 不健全なディールを途中で堰き止めることもまた営業スキルの一つです。 「弊社の方針とは合わないため今回は辞退します」。こうした意思表示は失礼でも敵対でもなく、境界線を示す誠実さの表現です。何でも引き受ける企業より、できることとできないことを明確に示す企業の方が、長期的には信頼を獲得します。 撤退の意思決定はリーダーの責務でもあります。 私自身、価格競争が過熱し利益が見込めない大型案件から意図的に降りる決断を本社経営陣と合意のうえで行った経験があります。それは「負けを認める」のではなく、「勝っても損をする勝負から自ら降りる」経営判断でした。また、基本的なビジネスマナーを著しく欠く企業には営業活動を停止する決断を下したこともあります。企業文化は必ず業績に現れます。取引先を選ぶことは、自社の文化を守る行為でもあります。 この考え方は新規営業に限りません。 既存顧客にも撤退すべき相手は存在します。 手間ばかりかかり収益性の低い顧客、合意したはずの事項の実行努力をしない顧客、傾く事業の立て直しの意思を欠く顧客、常に否定から入る顧客。こうした関係を「お客様は神様」とばかりに抱え続けることは、企業の未来を削る選択です。 契約更新時に更新を辞退する判断も、健全な経営には必要です。 興味深いことに、断る勇気を持つ企業ほど結果として良い顧客が集まります。自社文化に合い、対等な敬意を持ち、価値を理解し、成長努力を続ける顧客との関係は単なる取引を超えた信頼関係になります。そしてその顧客は、価格ではなく価値で選び、長期的なファンとなります。 営業は選ばれる仕事であると同時に、付き合う相手を選ぶ仕事でもあります。断る勇気と撤退する勇気は冷酷さではなく、会社と社員と未来を守るための責任ある判断です。本当に価値ある関係に資源を集中することこそが、次の成長を生む営業の姿であり、「経営思考」ではないでしょうか。 結び：営業スキルは経営スキルの一部である 本稿で紹介した三つのスキル、 傾聴の姿勢と売ろうとしない勇気 課題起点の質問力 断る勇気と撤退の勇気 これらはいずれも、単なる営業テクニックではありません。経営者や営業責任者が市場に真摯に向き合いながら、限られた経営資源を正しく配分するための経営思考です。 優れたプロダクトがあっても、優れた対話設計がなければ市場には届きません。 営業活動とは、事業成長の最前線に立つ経営活動そのものです。 ディ・ポップスグループでは、「ベンチャーエコシステム作りを目指す」をビジョンに掲げ、エコシステム内の企業群が持続的に成長できる仕組みづくりと、アドバイザー陣による伴走支援に取り組んでいます。 ※詳しくはこちらをお読みください。「ベンチャーエコシステムとは？」 エコシステム内の企業がこの「経営思考の営業」を実践できるよう、引き続き支援を続けてまいります。本稿が、ベンチャー創業者および事業責任者の皆様の実践的な一助となれば幸いです。 D-POPS GROUP アドバイザー 杉原眼太

今回は、ベンチャーエコシステムサミット2025にご登壇いただいた、シブヤスタートアップス株式会社 会長の渡部さんにインタビューさせて頂きました。 （このインタビューは2025年11月に実施いたしました。） 前編の記事は、こちらからご確認ください。 ◆スタートアップ支援を選んだ理由 -杉原- さて、ここからは少し時計の針を戻してお話を伺いたいと思います。モルガン・スタンレーでのアナリストからキャリアをスタートされ、Google、さらにはメルカリやELSA Speakといった最前線のスタートアップで華々しい経歴を積んでこられました。そんな渡部さんが、なぜ今スタートアップ支援という道を選ばれたのでしょうか。 -渡部- 正直なところ、一番は「ご縁」に導かれたというのがありますが、自分なりに振り返ると二つの理由があるように思います。 一つは、私を育ててくれた「渋谷」という街への恩返しです。外資系企業やスタートアップで経験を積み、改めて自分の原点を見つめたとき、ホームカミングのような感覚で、この街に何かを還元したいという思いが自然と湧いてきました。 もう一つは、私の人生のキーワードでもある「逆張り」の精神です。 シリコンバレーなどの王道キャリアであれば、ユニコーン企業で働くか、あるいは自ら起業し、後に投資家になる……といった道が一般的かもしれません。でも私は意図せずに「主流ではない道」を選ぶ事が多かった気がします。今回も例外ではないかもしれません。 例えば、リーマンショック前（2008年）の時代に、モルガン・スタンレー投資銀行部から第二新卒としてGoogleへ転職したときも、日本におけるテック業界の認知度も投資銀行ほど確立されておりませんでした。実はもう一つの選択肢として、学生時代に学び夢でもあったジャーナリズムを活かせる「外資系テレビ局の経済レポーター」というオファーもあったんです。私はGoogleを選びました。考え抜いた決断というよりかは予感かもしれません。未知の業界に飛び込むことは一見難しそうですが、ワクワク感もあると思います。Googleでは、面接をしてくださった方々が楽しそうに仕事をされていた事も印象的でした。 「10人中9人が選ばない道」を選んでみる。リスクも大きそうですが、そうすれば、多くの気づきがあると思いますし、予想もしなかった新しいステージにキャリアを導けるかもしれない。自分のスキルが職場でお役に立つというのは大前提ですが、今回のスタートアップ支援という選択も、そんな私の「逆張り人生」の延長線上にあるものなのかもしれません。 ◆渋谷の魅力 -杉原- ありがとうございます。 「渋谷」という街の話が出ましたが、シブヤスタートアップスを率いる渡部さんから見て、渋谷にはどのような魅力があると感じていらっしゃいますか？ -渡部- 「ボヘミアン指数」という指標を用いると分かりやすいかもしれません。社会学者のリチャード・フロリダが提唱したもので、人口あたりの芸術家やクリエイターの割合を示す指標です。この指数が高い街ほど、多様性や寛容性に富み、結果として経済発展やイノベーションが起きやすいと言われています。まさに渋谷は、このボヘミアン指数が極めて高い、変化に対してオープンな街。そこが最大の魅力ですね。 ◆日本の魅力や課題 -杉原- 確かに、日本で最もその指数が高いのは渋谷でしょうね。 世界を渡り歩いてこられた渡部さんから見て、日本の魅力や、逆に課題だと感じる部分はどこにありますか。 -渡部- 魅力については、日本人である私からは逆に見えにくいものですが、食の豊かさや治安の良さ、ものづくりやおもてなしといった「当たり前の質の高さ」は、一歩海外へ出るといかに稀有なことかが分かります。 一方で課題というより特徴に近いのですが、日本のビジネスシーンでは「ステークホルダーへの配慮」を非常に重視しますよね。独自の「察する文化」は美徳でもありますが、意思決定のスピードという面では弱点にもなり得ます。 例えば、国家主導でスピーディーに動く中国や、自由と利益を追求するリバタリアニズムのアメリカ、規制は多いが官民の役割が明確な欧州。日本はそのどれとも違い、時には同調圧力や暗黙の了解にたよる時も多く、チーム内の全員がシンクロしながらしなやかに、かつ慎重に、物事を進めている印象があります。いい面もあるものの、「よそ者」が組織に入ってきた時に、そのようなシステムやルールは簡単に壊れてしまいます。 また、日本人が「これは仕方ない」「こういうものだ」と諦めていることの中に、実は膨大なビジネスチャンスが眠ってるかも。例えば、日本独特の「中抜き構造」や「過剰な書類・承認プロセス、アナログ前提の業務フロー」による不当な高コストや低い効率性を是正するだけでも、それは立派な事業になります。「よそ者」の視点が入ることで、日本の当たり前を疑い、新しい価値を生み出せるはずです。 -杉原- 日本独特の合議制は、全員が納得するまで時間をかける分、決定後の後戻りが少ないという長所もありますが、今の時代、変化への対応が遅れるという弊害も目立ちますね。この「見えない壁」は参入障壁として機能してきた反面、日本人がグローバルで通用しにくくなっている要因かもしれません。 -渡部- そうですね。ただ、その壁の内側で育まれてきた独自文化やクリエイティビティ、そして安全性は、世界に誇れる日本の「文化」そのものです。 もう一つ、アメリカに住んでいて痛感するのは、日本の社会保障の充実ぶりです。起業を志したとき、日本では「保険はどうするの？」という心配をせずに済みます。これは挑戦する上での強烈なアドバンテージです。 -杉原- 確かに！ 私がGoogleに入社した直後、米国で研修を受けた際、最初のセッションで参加者が一斉に質問したのは「保険はあるか？」でした。人事が保険の充実をアピールする姿を見て、日本での当たり前が世界では特権なのだと驚いた記憶があります。 -渡部- 本当にそうなんです。アメリカでは救急車を呼ぶだけで数十万単位かかる事もあるし、治療費はさらに別という世界ですから。失敗してもセーフティーネットがある。だからこそ、私は「日本で起業したらいい」と、自信を持って言いたいですね。 ◆日本の成長市場について -杉原- 未来の展望についてもお伺いさせてください。起業や新規事業という視点で見たとき、これからの日本において、特に有望だと考えられる成長市場はどの分野でしょうか？ -渡部- それは間違いなく超高齢化・少子化に紐づく領域です。 介護そのものはもちろん、その周辺にあるあらゆるビジネスに大きな可能性があります。それが業務効率化のSaaSなのか、ロボティクスなのか、あるいは生成AIなのか。アプローチは様々ですが、この分野のソリューションは今後ますます重要になります。 例えば、私たちが支援している企業の一つに、AIを搭載したゲームで遊ぶだけで認知症の早期発見ができるアプリを開発しているスタートアップがあります。早期発見ができれば、適切な治療によって進行を劇的に遅らせることが可能です。こうした技術は、これから確実に求められます。 日本は世界で最も早く高齢化が進む課題先進国ですが、それは裏を返せば、世界に先駆けて解決策を提示できる市場の最前線にいるということです。 さらに日本は、ディープテックやエッジAI、量子コンピューティングといったハードウェア面での技術蓄積もあります。こうした最先端のハードウェアと、社会課題を解決するソフトウェアが掛け合わさる領域は、非常に強力な成長分野になると確信しています。 -杉原- 心から賛同します。そうしたイノベーションを、シブヤスタートアップスや私たちディ・ポップスグループが協力して支援することで、さらに大きな可能性が広がっていきますね。 ところで、昨今の生成AIの急速な浸透は、ビジネス環境を根本から変えようとしています。「消える職業」や「新たに生まれる職業」、あるいは「人間に問われる能力」など様々な議論がありますが、渡部さんご自身は現状をどう捉えていますか。 -渡部- 私は、テクノロジーは目まぐるしく変化し流行り廃りもありますが、人間の根底にある「文化」というものは、そう簡単には変わらないものだと考えています。 もちろん、AIのポテンシャルは極めて高く、上手に活用すれば効率化が進み、消えていく職業も確実にあるでしょう。ただ、私たちにとって「AIと共存する道を探る」以外に選択肢はないのも事実です。AIは人間には不可能な処理を瞬時に行えますが、それをどう使いこなすかが重要になります。 これからの時代は、教育の現場も大きく変わるはずです。これまでのように「答えを出す力」を競うのではなく、「AIに対して、いかに精度の高い問い（プロンプト）を投げかけられるか」という、問いを立てる力の方が重要になります。 ただ、世界が明日からガラリと全く別の場所になってしまうかと言えば、私はそうは思いません。人間がそれを許容し、コントロールする意思を持ち続ける限り、テクノロジーが人間を置き去りにして暴走することはないのではないかと考えています。 -杉原- そのような未来予測や社会環境の変化を踏まえたとき、起業家やシブヤスタートアップスにとっては、どのような影響があるとお考えですか？ これは大きなチャンスでしょうか、それともチャレンジでしょうか。 -渡部- 間違いなくチャンスだと捉えています。 現在、私たちが支援している企業の7割以上がAIを活用した企業になっていますが、これは特別なことではなくなりつつあります。かつて、あらゆるスタートアップがインターネットを活用することを前提としたように、これからはAIを使いこなすことがごく当たり前の風景になっていくでしょう。 ここで重要なのは、AIはあくまで目的ではなく手段だということです。 例えばUberは、本質的には「配車サービス」の会社であって、テクノロジーはそのためのインフラに過ぎません。最高の効率でサービスを回すために、テクノロジーを徹底的に活用しているに過ぎないのです。 これからのスタートアップも同じです。「AIの会社」と名乗らなくても、自社のミッションを最高効率で達成するために、当たり前のようにAIを使いこなす。そんな実利を伴った企業が主流になっていくはずですし、そこには無限のビジネスチャンスが広がっていると考えています。 ◆シブヤスタートアップスが考える、スタートアップエコシステムとは -杉原- それではシブヤスタートアップスが考える、「スタートアップエコシステム」について教えてください。 -渡部- スタートアップエコシステムは、単にスタートアップが存在するだけでなく、成長した企業が次世代の顧客や支援者となり、そこに投資家も加わって、成長のサイクルがその中で完結する状態だと考えています。 現在、日本には支援するリソースはあるものの、スタートアップの数そして人材自体がまだ不足しているのではないかと考えています。そこで私たちは、海外にいる日本に興味を持つ優秀な人材を招聘し、日本のスタートアップエコシステムがより良くなるような取り組みを試みます。 私たちのコミュニティには、ブロックチェーン「Polygon」の共同創業者の創業したスタートアップや、Googleの卒業生コミュニティであるXooglerの共同創業者によるスタートアップなど、スーパースターが52名ほど集まっています。彼らは米国のトップVCから資金を調達できるような実力者たちです。 なぜこうした人材を渋谷に招聘するのか。それは、周囲にユニコーン企業を作る友人がいれば、自分にとってもそれが「当たり前の選択肢」になるからです。逆に、小規模なIPO（上場）が当たり前の環境にいれば、そこが基準になります。 私の役割は、いわばオーケストラの指揮者です。私自身が楽器を弾く（事業を作る）のではなく、最高の演奏ができるプレイヤーを集め、彼らが最高のパフォーマンスを発揮できる環境を整えていくこと。それが、私たちが目指すエコシステムの形です。 ◆「ベンチャーエコシステムの実現」について -杉原- さて、最後に、ディ・ポップスグループが目指す「ベンチャーエコシステムの実現」について、共感すること、協業できる領域などがあれば、ぜひお願いします。 -渡部- そうですね、私が協業の可能性を感じるのは「人材の多様性」という領域です。 今、私たちが支援している海外出身の起業家たちは、高い技術力を持つ一方で、日本には詳しくありません。私は、これからのスタートアップはアイドルグループのような多国籍チームが最強だと考えています。各国の出身者がチームにいることで、海外展開の際に現地の販売網やニーズを即座に掴めるからです。「日本人だけ」「外国人だけ」にこだわる必要は全く無いと思っています。 「Sakana AI」や 「Shisa AI」のように、日本の国家戦略を担うAIモデルを開発している創業チームに外国人がいるということも興味深いと思っております。GoogleやOpenAIが米国企業である以上、有事の際にAIインフラが止まる事もあり得るので、自国のAIモデル開発は大事なプロジェクトです。さらに、自国のLLMを開発することはインターネットでは残らないかもしれない日本の文化の細かい部分をAI時代に継承する事にも繋がります。このような日本のインフラ作りの分野にも外国人人材が参入してきています。 こうした多様性を持ってこそ気づける日本の課題や価値は非常に多い。彼らのような「外からの視点」を持つ優秀な人材と、日本国内で強固な基盤を持つ企業が手を取り合い、人材の流動性を高め、多様なチームを支援する仕組み作りで、ぜひ連携していきたいですね。 ☆インタビューアー D-POPS GROUP アドバイザー　杉原 眼太 【シブヤスタートアップス株式会社】 代表者：会長　渡部 志保 代表取締役社長　田坂 克郎 所在地：渋谷区東一丁目29番3号 Shibuya Bridge B棟 設　立：2023年2月 U R L：https://upshibuya.com/

12月24日、ディ・ポップスグループでは、グループ各社の経理をはじめとするバックオフィスメンバーを対象とした研修を開催いたしました。 今回の研修は、研修講師である金さんのご厚意による発案で、バックオフィスが単なる「事務処理部門」ではなく、フロント部門がパフォーマンスを発揮するための「サービスプロバイダー」へと進化することを目的に、バックオフィスメンバーとしての役割を再認識し、やりがいを感じていただいたり、自己肯定感を高めていただくために実施されました。 講師紹介：IPO・IRコンサルタント　公認会計士　金 誠智 氏 講師には、IPO準備支援ツール「はじめのIPO（はじめのいっぽ）」を展開するアイスリー株式会社　代表取締役の金 誠智（キム ソンジ）さんをお迎えしました 。 金さんは、有限責任監査法人トーマツを経て、株式会社カチタスの東証一部上場（現プライム）をIPO準備室長として主導。その後も、IRやサステナビリティ開示を担当し、時価総額数千億円規模までの成長を牽引したメンバーです。また、子会社の株式会社リプライスの管理部長・経営企画室長も兼務してバックオフィス部門を管掌した経験を踏まえて、今回の研修を実施していただきました。 研修のポイント：フロント部門を貢献するバックオフィスの在り方 研修では、バックオフィスがフロント部門を支え、共に顧客へ価値提供するためのマインドセットについて、以下の重要な概念を学びました。 1. ノードストロームの組織図：フロント部門を支える「逆ピラミッド」 研修の柱となったのが、米国の百貨店ノードストロームで有名な考え方を引用した、顧客を頂点とした「逆ピラミッド型」の組織図です 。 この図において、バックオフィスはフロント部門（営業部門）のすぐ下に位置し、彼らを全力で持ち上げる役割を担います 。 「バックオフィスの1分は、営業の10分に匹敵する」 バックオフィスが事務負担を軽減し、心理的安全性を高めることで、フロント部門は本来の業務である「顧客への提供価値向上」に100%集中できるようになります 。 2. 「バックオフィスが社風を決める」 「どちらのオフィスに帰りたいか？」という問いかけを通じ、バックオフィスの明るい挨拶や細やかな対応が、会社全体の雰囲気（社風）を作り出すことを再確認しました 。 バックオフィスが「お帰り！」と温かく迎える文化は、心理的安全性を高めるだけでなく「相談しやすい雰囲気づくり」に繋がり、フロント部門から気軽に相談がされる風土が醸成されます。相談を受けることは一見手を止めることに見えますが、フロント部門が相談しづらいがために事前相談なく勝手に進められて手戻りの方が手間になることから、事前相談を受ける風土は「事前の一手は事後の百手に勝る」という文化づくりにつながるという考え方です 。 3. 期待を超える「フリンジサービス」の提供 本来の役割である「コアサービス（月次決算や正確な報告）」に加え、フロント部門を補完する「フリンジサービス（付加的サービス）」の重要性についても議論されました 。 自分の仕事だけをそつなくこなすだけでなく、＋αの仕事を「やっておきました」という一歩先のサポートがセクションの壁を低くし、組織の中に「感謝と協創」を生み出します 。そして、これからのAI時代においてはこのフリンジサービスこそがバックオフィスの価値に繋がるということを強調されていました。 ベンチャーエコシステムの創造に向けて ディ・ポップスグループが掲げる「ベンチャーエコシステムの創造」において、グループ各社における管理人財の育成や管理部門の強化もとても重要なピースです。 これからも金さんのようなトッププロフェッショナルとの繋がりをグループとして実施していき、まずはグループ各社に会社の成長を支える「万全なバックアップ体制」を構築できる環境、ノウハウ、人財を整えてまいります。 研修を終えて 受講したメンバーからは、「自分たちのサポートが営業の成果に繋がっていると実感でき、誇りを持てた」「現場のメンバーを大切なパートナーだと思って接したい」といった前向きな決意が多く語られ、研修の狙い通り自己肯定感が高まったと思います。 クリスマスイブに開催された今回の研修。最高の「学び」というギフトを受け取ったメンバーたちの表情は、これからのグループの躍進を確信させるものでした。金さん、クリスマスのお忙しい中、熱気あふれる講義をありがとうございました！ また、研修に参加いただきましたディ・ポップスグループ、ディ・ポップス、アドバンサー、アットマークソリューションの皆様、研修お疲れさまでした。研修での「学び」が、これからの皆様と各グループ会社の成長に役立つと大変嬉しいです。 D-POPS GROUP　執行役員 公認会計士　米谷好弘

今回は、ベンチャーエコシステムサミット2025にご登壇いただいた、シブヤスタートアップス株式会社 会長の渡部さんにインタビューさせて頂きました。 （このインタビューは2025年11月に実施いたしました。） ◆ベンチャーエコシステムサミット2025について -杉原- 今回は、株式会社シブヤスタートアップス 会長 渡部志保さんにインタビューさせていただきます。宜しくお願い致します！ 2025年10月2日に開催した「ベンチャーエコシステムサミット2025」では、私と一緒にご登壇いただき、ありがとうございました。お陰様でイベントも渡部さんのセッションも大盛況でした。本イベントも第二部の懇親会にもご参加いただきましたが、イベントに対する率直な感想をお願いします。 -渡部- こちらこそ、ありがとうございました。セッションも盛り上がり、私自身とても楽しませていただきました。 今回のイベントに参加して一番に感じたのは、他にはないファミリー感と一体感です。日頃から多くのイベントに登壇していますが、これほど温かい雰囲気は珍しいですね。レジェンドである千本さんや藤崎さんはもちろん、後藤社長のご家族までいらっしゃっていたり、人事の方が事務局としてお弁当を配っていたりと、組織の垣根を超えた手作り感と連帯感に感動しました。 また、私にとって大きな収穫だったのは、日本の起業家の熱量に直接触れられたことです。普段、私は海外起業家の招致に注力しているため、日本のドメスティックなエコシステムと深く接する機会が少なかったのですが、「日本にもこんなに面白いスタートアップがたくさんあるんだ！」と新鮮な驚きがありました。 さらに驚いたのは、参加者の多様性です。日本語のイベントでしたが、在日外国人の起業家の知り合いも参加しており、「なぜこんなに日本っぽい場所にあなた（渡部）がいるの！」と言われ笑ってしまったほどです（笑）。 日本のベンチャーエコシステムという枠組みでありながら、実は非常にオープンで多様性に富んでいる。その姿を見て、私たちがシブヤスタートアップスで取り組んでいることと、根底にある精神は同じなのだと強く実感しました。 -杉原- 本当におっしゃる通りですね。外部のイベント会社を一切入れず、1年以上前から後藤社長と社内スタッフだけで準備を進めてきた手作りイベントだったことも、あの一体感に繋がったのだと思います。 実は、参加者の方々から「渡部さんは素晴らしいご経歴をお持ちなのに、驚くほど自然体で親しみやすい」「キラキラしていて憧れる」といった、議論の内容だけでなく渡部さんのお人柄に惹かれたという声が多く寄せられました。こうした反響については、どのように感じていらっしゃいますか？ -渡部- そう言っていただけるのは、本当に光栄です。ただ、「キラキラしている」なんて、自分ではとんでもない話だと思っています（笑） 外からはそう見えるのかもしれませんが、自分自身としては、常に「崖っぷち」のような必死な思いで毎日を駆け抜けているのが本音です。私の方こそ、挑戦し続けている起業家のみなさんを見ていると、まぶしく、時には羨ましく感じることもあります。 私は、ベンチャーエコシステムの主役は、あくまで挑戦している起業家の方々だと思っています。私たちが運営するコミュニティでもそれは同じです。 ですので、私個人への過分な評価は恐縮してしまいますが、私の自然な姿を見て何かを感じていただけたのなら、それは素直に嬉しいですね。これからも主役である起業家の皆さんが最高に輝けるよう、裏方として支えていきたいと改めて思いました。 -杉原- 逆に、イベントに参加した一人のゲストとして、刺激を受けたり知見を得られたりしたセッションはありましたか？ 以前、別の記事で「書道に興味がある」と拝見したのですが、今回の書道パフォーマンスはいかがでしたか。 -渡部- 私自身、幼い頃に書道を嗜んでいたこともあり、とても感慨深かったです。 現代はインターネットやテクノロジーがあふれ、誰もが多忙な日々を送っていますよね。そうした中で、書道や茶道、ピラティスのように「ゆっくり動くこと」に価値を置く世界観に触れると、驚くほど心が静まります。デジタルのスピード感とは対照的な、あの静かな時間は、今の時代にこそ大切なものだと改めて感じました。 また、サミット全体を振り返ると、本当に多くの方々と対話できたことが大きな刺激になりました。起業家の皆さんが熱を持ってご自身の事業を語ってくださる姿や、会場で偶然再会した起業家の皆さん、日本を代表するリーダーシップからのお話。 そうした交流を通じて、日本にも次世代のイノベーションコミュニティがあることを肌で感じられたのは、私にとって非常に大きな収穫でした。 -杉原- 後藤社長自身が非常にグローバルな視点をお持ちなので、すでに培われたネットワークから素晴らしい方々を招待されていたのでしょうね。ディ・ポップスグループとしても、今後は海外起業家への投資を本格的に検討しており、この輪はさらに広がっていくはずです。改めて、今回はサミットへのご登壇、本当にありがとうございました。 ◆シブヤスタートアップスについて -杉原- さて、ここからは「シブヤスタートアップス」の活動についてお伺いします。改めて、どのような取り組みをされているのかご紹介いただけますか？ -渡部- シブヤスタートアップスは、渋谷区と日本を代表する大企業がタッグを組んだ、官民連携のスタートアップ支援組織（アクセラレーター）です。 国内のスタートアップだけでなく、海外から優秀な起業家を日本へ誘致する活動も行っています。グロース支援に合わせ、ビザ申請や銀行口座開設のサポートもしており、現在は参加スタートアップの創業者のうち80％以上が海外出身者という非常に国際色豊かなコミュニティになっています。 私たちが注力しているのは、日本の社会課題を解決する技術を持つ企業の発掘です。例えば、少子高齢化社会に対応する「エイジテック」や「ロンジェビティ（長寿）」、物流業界の人手不足解消といった領域、さらには日本が強みを持つアニメ・ゲーム・VTuberなどの「ファンダムエコノミー」など、多岐にわたります。 こうした日本の市場特性に魅力を感じる才能を、私たちが世界中から直接スカウトしてくるのが特徴です。彼らが日本でのビジネスを志した際に、スムーズに活動できるよう伴走支援を行っています。来日する前から私たちがスカウトし、日本に降り立った時にはすでにパートナーとして関係が築けている。そんなイメージで活動を広げています。 -杉原- 現在は、海外に拠点を持つスタートアップが日本市場へ参入する際のサポートがメインになるのでしょうか？ -渡部- そうですね、そうしたケースが多いです。日本に支社を構える場合もあれば、日本に本社を置く決断をするチームもありますが、すでに複数の拠点で活動しているグローバルな視点を持った会社が多いです。 私たちが特に注力して支援しているのは、いわば「グローバルニッチ」な領域です。 例えばアニメ業界を例に挙げると、アニメファンは世界中のあらゆる国に存在しますが、一つのコミュニティとしてはまだ「ニッチ」な側面を持っています。しかし、そのニッチな層が世界中に点在しているため、掛け合わせれば非常に大きな「グローバル・スケール」の市場へと成長します。少子高齢化や介護などの市場も同じ見方ができると思います。 このように、特定分野で深い専門性を持ちながらも、世界規模で戦えるポテンシャルを秘めたスタートアップ。私たちは、そうした「グローバルニッチ」な輝きを持つ企業を優先的に発掘し、日本市場へと繋いでいます。 -杉原- シブヤスタートアップスが支援する企業は、やはり渋谷区内に拠点を置くことが条件になるのでしょうか？ -渡部- いえ、実はそうではないんです。他の区であっても、東京都以外であっても構いません。 もともと渋谷区には、この会社ができる前から『Startup Welcome Service』という窓口があり、ビザ取得などの煩雑な行政手続きから日本での生活面に至るまで、包括的に一元サポートする体制が整っていました。さらに『Shibuya Startup Support』を通じて、スタートアップ支援に関する情報をオープンに発信する取り組みも積極的に行っています。 私たちの根本にあるのは、「日本でビジネスをしたい」という志を持って渋谷にやってくる起業家の皆様を全力で支援したいという思いです。渋谷という場所を入り口にしつつも、広く日本全体のエコシステムに貢献していくことを目指しています。 -杉原- なるほど。地域という枠に縛られず、日本への入り口を広く構える素晴らしい取り組みですね。 ちなみに、現時点で支援されているスタートアップは何社ほどになるのでしょうか？ -渡部- 現在は、支援している企業数で言うと52社になります。 その顔ぶれは非常に幅広く、エイジテックやクリエイターテックをはじめ、物流、ロボティクスなど多岐にわたりますが、一貫しているのは「日本で取り組むからこそ価値がある」という視点です。 日本の社会課題解決に直結するものや、日本の強みを活かせる領域を中心に、私たちが直接リクルートしています。その52社のうち、現在7社に対しては出資という形でも支援を行っています。 ◆スタートアップへの具体的な支援や伴走の内容 -杉原- スタートアップへの具体的な支援や伴走の内容について、いくつか例を挙げていただけますか？ そこには、渡部さんやスタッフの皆さんのどのような経験・知見が反映されているのでしょうか。 -渡部- 大きく分けて2つの軸があります。 1つ目は、日本でのビジネスを立ち上げるための「基盤づくり」の支援です。 ビザ取得のサポートや拠点の提供などが挙げられます。例えば、今このインタビューを行っている『渋谷ブリッジ』は渋谷区のコワーキングスペースですが、ここに来れば、渋谷区の支援会社や我々のアクセラレーター（UPプログラム）の参加企業はもちろん、イベントに参加する起業家や支援者と交流できるようなコミュニティの場を私たちが渋谷区さんとデザイン・運営しています。 また、海外起業家にとって壁となるのが「銀行口座の開設」です。通常は1年近くほどかかるケースもあると理解していますが、私たちは最短2週間程度で開設できる支援体制を目指します。その他、登記や会計などの支援にも繋ぐといった活動も行っています。 2つ目は、事業を加速させる「グロース支援」です。 市場開拓の戦略立案からリサーチ、実証実験（PoC）のデザイン・実行までを支援します。資金調達の面でも、アジア、北米、そして日本の投資家を、そのスタートアップに最適な形で繋いでいます。 私たちは、いわば「スイスのアーミーナイフ」のような存在でありたいと思っています。起業家の皆さんのあらゆる困りごとに対応し、必要なツールを差し出す。そんな万能なコンシェルジュとして、多角的なアドバイスと実務支援を行っています。 -杉原- こうした多岐にわたる支援は、渡部さんお一人で担われているのでしょうか？ -渡部- 領域によって役割を分担しています。例えば、最初にお話しした手続きや事務周りのサポートについては、専門チームと密に連携して進めています。その一方で、私自身が主軸として担当しているのは、2つ目の「グロース支援」の領域です。 -杉原- 支援を受ける側からすれば、渡部さんのような方が並走してくれるのは本当に心強いでしょうね。 -渡部- ハンズオン支援は非常に奥が深く、一筋縄ではいかない難しさもあります。ただ、ここで私自身のこれまでのキャリアが一番活きていると感じます。私自身もかつてスタートアップ側で同じ苦労を経験してきたので、彼らが直面する大変さが痛いほど分かるんです。 ですから、彼らと一緒に走ることは全く苦ではありません。単にアドバイスをするだけでなく、時には起業家と一緒に私自身が資金調達のストーリーを練り、メディアへの橋渡しをしてピッチの場を作ることもあります。自分にできることは、文字通り「全部やる」というスタンスです。 そうやって彼らと間近で向き合っていると、ふと「自分もまたスタートアップの現場に戻りたいな」と羨ましくなってしまうこともありますね（笑） -杉原- ご自身がプレイヤーだったからこそ、現場の熱量に触れると「自分もまた」という気持ちになりますよね（笑）。 それにしても、支援先が52社というのは驚異的な数です。これほどの企業を、どのような形で集められたのでしょうか。 -渡部- 実は、この会社を創業後、しばらく私一人で活動していたこともあり、海外で広報活動はしなかったので（そもそも海外媒体はどこも取り上げないのでニュースにもならなず）採択したスタートアップのほとんどが口コミや私の人脈からの推薦による広がりなんです。私が代表に就任した2023年前後は、コロナ禍を経て世界が大きく動き出し、生成AIやブロックチェーンといったテクノロジーが急激に普及した時期でした。米国をはじめとする国際情勢の変化も重なり、海外の起業家の間で「日本市場に挑戦したい」という機運が高まっていたんです。 そんなタイミングで私がこの仕事を始めたことを伝えると、ありがたいことに世界中の友人や知人が声をかけてくれました。「日本にぴったりの面白い会社があるよ」「うちのVCの投資基準とは少し違うけれど、日本市場なら間違いなく輝くはず」といった紹介が次々と舞い込んできたんです。 また、Google時代に切磋琢磨した元同僚たちのコミュニティからも多くの縁がありました。かつて20代・30代を共に過ごした仲間たちが今や起業家となり、互いに助け合える関係になっていることは大きな財産です。さらに、スタンフォード大学院での恩師であり、ご自身もベンチャーキャピタリストであるリチャード・ダッシャー博士がアドバイザーとして参画してくださったことも、コミュニティの信頼を高める大きな力となりました。 振り返れば、これまで築いてきた世界中のコミュニティが、今の仕事に生きていると感じ感謝の気持ちで一杯です。 （リチャード・ダッシャー博士：スタンフォード大学にてアジアとイノベーションの研究をしている。2025年には長年の日米交流と教育研究への貢献が評価され、日本政府から外務大臣表彰を受けた。設立当時アドバイザーで現在は退任。） -杉原- リチャード・ダッシャー博士のような存在がバックアップしてくださるのは非常に大きいですね。 ディ・ポップスグループでも、会長でありKDDI共同創業者の千本さんや顧問の藤崎元駐米大使といった方々が名を連ねてくださっていますが、そうした「重鎮」の存在は起業家へのエールになるだけでなく、事業開拓においても信頼の証となります。トップ層が応援したくなるような志の高い取り組みは、本当に大切ですね。 そうした活動の結果、具体的に飛躍を遂げたスタートアップの事例があれば、ぜひ教えてください。 -渡部- 一つは、もともと日本進出を全く考えていなかった才能を日本へ呼び込めたケースです。 Xoogler (元Google社員からなるコミュニティ）コミュニティ創業者の二人が、テック業界での大規模なレイオフ（一時解雇）に直面した人々のためのプラットフォームにインスパイアされた、Key.aiというスタートアップを始めました。当初、彼らの視界に日本はありませんでしたが、私たちが投資し、伴走することで日本への道筋を拓こうとしています。このように「本来なら日本を素通りしていたはずの層」をエコシステムに巻き込むことこそ、私たちの存在意義だと感じています。 また、生成AIを活用したアニメ制作のスタートアップも印象的です。 2023年に国連から労働環境について指摘を受けるなど、日本のアニメ業界（特に大手を除いて）は人手不足や過酷な環境という課題を抱えています。そこへ、日本のアニメを愛する海外からきた創業者が「生成AIでクリエイターを支援できれば」と活動しています。 私たちは、いわば「産業プロデューサー」のような立ち位置です。製品・サービス、マーケティング・PR、市場進出・資金調達など幅広い戦略を、起業家と二人三脚で練り上げることもします。そうして一企業の運命が変わる瞬間に少しでも力添えできたとき、この仕事の意義を深く実感しますね。だからこそ、サポートの質には徹底的にこだわっています。 ～後編に続く～   ☆インタビューアー D-POPS GROUP アドバイザー　杉原 眼太 【シブヤスタートアップス株式会社】 代表者：会長　渡部 志保 代表取締役社長　田坂 克郎 所在地：東京都渋谷区東一丁目29番3号 Shibuya Bridge B棟 設　立：2023年2月 U R L：https://upshibuya.com/   次回後編のインタビューでは、 ・スタートアップ支援を選んだ理由 ・渋谷、日本の魅力 ・シブヤスタートアップスが考える、スタートアップエコシステムとは ・「ベンチャーエコシステムの実現」について などについてお伺いしています。 後編もぜひご覧ください！