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ディストリビューションビジネスとは？～その解説とストック型ビジネスへの応用～

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2025.07.15

ディ・ポップスグループの基本戦略には、”事業の柱を増やしストックビジネスで固める”、”ストックの蓄積により業績のブレ幅を右肩上がりにする”という項目があります。（https://d-pops-group.co.jp/business/）

中核事業会社の一社であるディ・ポップス社が行っており、着実にその利用者が伸びている「スマホ相談窓口TOP1」や、代理店として取り次いでいる通信キャリアのスマートフォンの月額基本料収益などは、典型的なストックビジネスと言えるでしょう。

この記事では、各種ストックビジネスとは一見関係がなさそうに思われる、「ソフトウェアのディストリビューション」という販売モデルの事例を理解していただくことで、ストックビジネスの営業戦略を練る上での参考となることを目指します。

1. ストック型ビジネスの特徴

一般的に「ストック型ビジネス」とは、一度顧客を獲得すれば継続的に安定した収益が得られるビジネスモデルを指します。代表的な例には、サブスクリプション型のソフトウェアサービス（SaaS）、定額制の動画配信やフィルタリングサービス、賃貸不動産の家賃収入、保険の保険料収入などがあります。当社で言えば、出資先のAdora社のコドマモアプリやThe Salons Japan社の美容モールというサブリース事業はその典型と言えます。

これに対し、単発の売上に依存するモデルを「フロー型ビジネス」と言いますが、ストック型ビジネスは将来の収益予測が立てやすく、事業の安定性や企業価値の向上にもつながります。その主なメリットとしては収益の安定性と高い利益率が挙げられますが、顧客の解約（チャーン）を防ぐための継続的な価値提供や顧客満足度の維持が重要です。

ストックビジネスでは、月次収益（MRR=Monthly Recurring Revenue）、年間収益（ARR=Annual Recurring Revenue）、顧客生涯価値（LTV=Life Time Value）、顧客獲得コスト（CAC=Customer Acquisition Cost）などの指標が経営判断に活用されます。長期的な視点で信頼関係を築きながら収益を積み上げるモデルといえます。

2. ディストリビューションとは？

さて、事業における「ディストリビューション」とはどういう活動でしょうか？

ディストリビューションとは、製品やサービスを製造元から消費者や販売チャネルに届けるための「流通・供給」に関する一連の活動を指します。一般には、形あるモノの物流や卸売を含む言葉ですが、オンラインで販売するソフトウェアや、IT業界においては、製品の販売・拡販チャネルの構築や管理といったビジネス的な側面を強く含みます。

たとえば、パートナー企業との連携によってソフトウェア製品をプリインストールしたり、他の製品とセットで提供したりすることで、効率的に市場に広げていく仕組みを指します。多くのグローバルIT企業では、このディストリビューション部門がマーケティング部門や営業部門と連携しながら、製品の認知拡大やユーザー獲得を支援する戦略的な役割を担っています。

3. ストック型サービスのディストリビューション

ここからが本題です。

スマホファーストの時代に、少し古いですが、読者の誰もが使っている、もしくは目にしたことがある、PC版の「Google Chromeブラウザ」を題材にして、ストック型サービスのディストリビューションについて解説します。

1) Chromeはストック型ビジネスのソフトウェア
意外に思われるかもしれませんが、Google Chromeは無料のブラウザソフトですが、Google社にとってはストック型ビジネスの収益の源泉、そのソフトそのものがストック型サービスとも言えるのです。

Chromeブラウザの上部にある空白の入力スペースを「アドレスバー」と言いますが、ここが検索ボックスを兼ねています。Chromeユーザーは、わざわざGoogleやYahoo!、そして少し古いですがniftyやSo-netやMSNといったポータルサイトに行かなくても、このブラウザ標準の検索ボックスにキーワードを入力するだけで、知りたいことを調べられます。

そしてご存じのように、ユーザーが検索をすると、その検索結果ページの上位には検索連動型広告が掲載されます。ユーザーがそれらの広告をクリックすると、Google社は広告料収益を得られます。一度のクリックで得られる収益はわずかですが、ユーザーがそのパソコンを利用している間、毎月一定数の検索をし、一定数の広告のクリックをすることで、ちりも積もれば山となり、１つのChromeブラウザから毎月一定の収益が上がることが期待できるのです。

2) ディストリビューションモデル
このように考えると、Google Chromeのディストリビューションとは、その検索連動型広告により得られる収益向上のために、Chromeブラウザを世界中に広めるための流通・拡販戦略を指し、ユーザー自身の手によるホームページからのダウンロードの促進に加えて、パートナー企業との提携によって大規模に展開した戦略的な事業活動でした。

その主な手法には、
① メーカー各社のパソコンへのプリインストール
② ウィルス検知ソフト等他のソフトウェアへのバンドル配布(*)
③ ADSL等ブロードバンドの設定ソフトとのバンドル(*)
④ 通信事業者やインターネットプロバイダ等との連携

などが挙げられます。（※ソフトウェアバンドルとは、そのソフトウェアのインストール時に、ユーザーの確認の上で一緒にパソコンにインストールされるような仕組みのこと。）

スマホ時代が到来する前、まだパソコンが全盛期だった2010年代には、T社製、S社製、L社製、H社製といったパソコンには、店頭に並んだ時点からChromeがデフォルトのブラウザとして設定されるようになっていました。

3) ディストリビューションの狙い
Google社において、このディストリビューションビジネスは非常に重要な位置付けをされていました。なぜなら、前記のパートナーシップ提携を通じて、次の狙いがあってChromeブラウザを普及させたかったからです。

① Googleの白いホームページ ”以外の” アクセスポイントを増やすため
② 検索エンジンの競争環境において、その根っこであるブラウザを抑えるため
③ ITリテラシーの低い一般消費者へもリーチを広げるため
④ GoogleやChromeの製品ロゴの露出を広めるブランディングのため

2010年前後に活発に行われたこのディストリビューションビジネスの後に始まった、テレビCMを含む積極的なマーケティング活動により、事前に普及させていたChromeブラウザからの検索数が急速に増えたのでした。

なお筆者は、このディストリビューションビジネスにおけるAPAC地域の初代リーダーを務め、Chromeの普及及びそれに伴ってのGoogleの検索シェアの向上に貢献をしました。

4. ファイナンシャルモデル

では、上記で挙げた協業パートナー各社は、無条件でGoogleに協力したのでしょうか？

そんな訳はありません。Win-Winの関係を築くには、市場創出という理念の一致だけではなく、相手方にとっての金銭的なメリットも必要でした。協業パートナーからは、Chromeを製品にバンドルすることにかかるコスト相応かそれ以上の対価が求められました。以下、いくつかの支払いモデルを示します。

① レベニューシェアモデル
② バンドル台数に応じた支払いモデル
③ アクティベーション件数に応じた支払いモデル
④ これらの複合

①は、ポータルサイトとの協業で主流だったモデルで、検索連動型広告から得られる収益からお互いの取り分（xx％）を分け合うモデル。収益が大きければ支払いも大きくなります。逆に言えば、Chromeが使われなければ支払いもされません。PCメーカーなど、バンドルするための作業コストや製造負荷がかかる事業者は、そのコストの補填を要求するので、ディストリビューションモデルには適しませんでした。

②は、Chromeブラウザをバンドルしたパソコンの台数に応じて支払うモデル。パソコンメーカーにとっては、この手数料を当てにして製造原価を下げることができるので望ましいと受け止められました。ただしChromeが全く使われなかった場合、Googleにとっては痛手です。バンドル手数料を支払っても、そのパソコンからは検索連動広告の収益があがらないので、支払った手数料が無駄になってしまうからです。

そこで③です。あらかじめバンドルされたChromeブラウザが、ユーザーの手に渡り、初回起動された（＝アクティベーション）ことを検知したら、その台数分だけ、支払いの対象とするというモデルで、双方にとって納得感のあるモデルです。

少し細かくなってしまいましたが、ここからが重要なポイントです。

この場合の、一台あたりに支払う手数料は、いくらまでなら許容されるでしょうか？

相手に言われるがまま無制限に支払っていては、Googleにとっての利益が上がらずメリットがありません。一方で少なすぎては協業したい企業とのディールは成立しません。そのさじ加減は、適当な感覚で決めるものではなく、非常に綿密な計算のもと、限界値を割り出し、そこを念頭に入れながら交渉をしなければならないのです。

ここでは、非常にざっくりとした仮定の数字を使って説明をします。

日本における単位検索件数（1000件）あたりの広告売上＝50円
Chromeユーザーの１ヶ月あたりの検索数＝200回
日本における平均的なパソコンの買い替えまでの年数＝5年
Chromeブラウザ１つから期待できる将来収益
＝50円 ÷1000 x (200 x 12ヶ月) x 5年 = 600円

よって、一台のアクティベーションから、将来パソコンが買い換えられるまでの間に600円の収益が見込まれる。それをベースに、販管費や開発コストなどと必要な利益を考慮した結果、例えばその1/3である200円までが、協業相手に支払いできる限度額になる、といった具合になります。

実際には、検索数の増加率やパソコン毎のユーザ特性も勘案した綿密なシミュレーションの上で割り出されるし、限度額もそのマーケットの競争環境によって上下します。そしてパソコンメーカーあたりの新規出荷台数は年間何百万台もあり、手数料支払額は数十億円にもなるため、非常に慎重で大がかりなディールとなります。

ここで示したモデルのポイントは、あらかじめその製品から見込まれるLTVを把握して、そのうちの何％までなら販売コストとして支払うことができるか、というディールの限界条件を決めた上で、営業戦略や業務提携契約の交渉に入る必要がある、ということです。

5. サブスク事業やSaaS事業への応用

さて、Chromeブラウザを題材にしたディストリビューションビジネスのファイナンシャルモデルを例としてご紹介しましたが、この考え方は、決して古いものではなく、現在盛んに新規事業が立ち上がっているサブスクリプション型事業やSaaS事業や月額料金制のモバイルアプリの販売戦略とも大いに関連するのです。

前記の②、③の先払い方式では、GoogleはChromeをバンドルしたパソコンが使われ始めても当分の間は一台当たりで見れば赤字です。複数のメーカーと協業を開始してからの当初数年間は深く赤字を掘りました。

しかし、ある時から、あらかじめパソコンに忍び込ませていたChromeの存在を知ったユーザーが検索を使い始め、徐々に検索連動型広告からの収益が上がりました。そのパソコンの台数が市場に流通するに連れて、Chromeディストリビューションビジネスは黒字に転換し、その後の売り上げはずっとGoogleの手取りになったのです。また、一度使い慣れてしまえば、そのユーザーはパソコンを買い替えてもまたChromeを使いたくなるといった具合に、メインブラウザのIEからChromeへの切り替えが進んだのでした。

・・・そして現代。市場に溢れる各種SaaSやサブスク事業も同様です。ディストリビューションビジネスのような協業パートナーを開拓できれば、プロダクトを市場に投下した当初は一時的に赤字になっても、いずれ黒字転換し、以降はその勢いが加速するという販売戦略が実現可能です。

ただし、このことが成り立つのは、

① LTVの予測と綿密な計算により販路コストの限度額を割り出す
② ストックビジネスの基本である低い解約率を維持する
③ Win-Win関係が継続する協業パートナーを開拓する

の3点がとても重要となります。

以上、（株）ディ・ポップスグループがその基本戦略で掲げている、ストックビジネスをどのように拡販するのか、その営業戦略の参考となり得る、ディストリビューションというビジネスモデルについて、解説させていただきました。読者の皆さんのビジネスのヒントになれば幸いです。

これからもご支援、応援の程よろしくお願いします。

D-POPS GROUP アドバイザー 杉原眼太

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また、「のれん」を償却する場合には、決算期ごとに「のれん」の額は償却により減少していきますが、一方で営業利益が圧迫されることにより純資産額の積み上げは少額となります。一方で、「のれん」を非償却とする場合には、減損処理を行うような経営状況にさえならなければ、「のれん」は多額のままとなり総資産額も多額となりますが、営業利益は圧迫されないため純資産額の積み上げも早くなります。 財務状況を表す貸借対照表における資産の本質は、平易にいうと、「企業が現在持っている、将来の稼ぐ力のもとになるもの」であり、そして、純資産額は、株主からの出資を除くと、「企業が獲得した利益の蓄積」を表していると考えます。 ディ・ポップスグループにおいては、M&Aでグループ企業としてベンチャーエコシステムに参画してもらう際には、投資額よりも多く将来の稼ぎ、つまり投資回収としてのキャッシュ・フローをもたらすことに確信をもっています。それは、戦略の１つであるコングロマリット・プレミアムによるグループシナジーがあるからであり、そして、ベンチャーエコシステムという共存共栄関係のなかでの事業成長により、このキャッシュ・フローが年々増加していくことを目指しています。 そのため、「のれん」が多額となったとしても、それは、M&A投資による将来の稼ぐ力を適切に表し、そのM&Aの投資回収が純資産の積み上げとなることは、獲得した利益の蓄積を適切に表すと考えるため、財務状況のステークホルダーへの説明においても適切であると考えます。 最後に、ディ・ポップスグループでは、M&Aを行う際に優れたビジネスモデルに着目する場合もありますが、多くの場合には優れた経営戦略を着実に実行する経営者の能力、ノウハウにより重点をおいています。これはディ・ポップスグループが目指すベンチャーエコシステムが、自立支援を重視し、独立した経営者集団であることを目指していることと関連しています。 つまり、コングロマリットプレミアムなビジネス環境を提供し、グループシナジーのなかで更なる自社の成長を望む経営者のためのエコシステムであり、そのため、基本的にはグループジョイン後も継続して自社の経営、成長にリードしていただきたいと考えています。 このような経営者が創ってきた企業は、ディ・ポップスグループにジョインする段階で、研究開発費、人材育成費、マーケティング投資など、将来の収益拡大や競争優位性の構築を目指すための戦略的な投資により、非常に価値の高い人的資本、知識資本が構築されています。 資産の本質は、「企業が現在持っている、将来の稼ぐ力のもとになるもの」であり、画期的な技術を開発するための研究開発費や、優秀な人材を育成するための研修費も、将来の収益増加に貢献するはずであるのに、前述のように、これらの「自社で生み出された」無形資産は、原則として資産計上することが認められていません。このことは、特に無形資産が企業価値の大部分を占める現代の知識集約型社会において、企業の財務諸表がその企業の真の価値や投資の実態を十分に反映していないという課題を生んでいると考えます。 このような状況下で、M&Aによってグループ参画した企業の「のれん」を償却することは、ある種の二重費用計上のような側面を持つ可能性があると考えています。なぜならば、「のれん」の大部分は、グループ企業が過去に人的資本や知識資本に投じた費用、「将来の企業成長のための投資となる費用」であり、資産として計上されなかったものが、M&Aによってようやく「のれん」という形で資産計上されたものと考えられるからです。つまり、過去に一度費用として処理された投資が、「のれん」の償却で再度費用となりかねないという問題があります。 これまで述べてきたように、ベンチャーエコシステムの実現を目指すディ・ポップスグループにとって、「のれん」の大部分の本質は、人的資本、知識資本であり、コングロマリットプレミアムのコアとなる重要な資産であると考えています。そして、これがグループシナジーに拍車をかけ、エコシステム内により多くのキャッシュ・フローが創出され、それがまた将来のエコシステムの成長のために投資されていくという好循環を生み出すことでイノベーションを加速し、日本の未来に貢献したいと考えています。 東京証券取引所のグロース市場の見直しにより、M&Aは、成長戦略の重要な柱として、エグジット戦略の１つとして、その重要性はますます高まっていくと考えられます。「M&A」と関わりの深い「のれん」の会計処理について、これから行われるASBJの検討内容に注目していきたいと思います。 これからもご支援、応援の程よろしくお願いします。 D-POPS GROUP　執行役員 公認会計士　米谷好弘
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2025.06.25
1人当たり売上高とは？効率という数字だけではない価値ある指標
ディ・ポップスグループは、「リアルビジネス × テクノロジー × グループシナジー」を掛け合わせた事業展開をしている会社の集合体で、100年後も社会から必要とされ続ける「ベンチャーエコシステムの実現」を目指しています。今回は、会社経営として必須の生産性や効率性を測る上で非常に重要なポイントとなる「一人当たり売上高」について解説してまいります。 「一人当たり売上高」は業態により大きく異なり、小売店や飲食店といったリアルビジネスやSES/一般派遣等の派遣ビジネスの様な労働集約型の業態では低くなりますし、設備等に投資をする資本集約型のビジネスや、高度なスキルや知識を集めた知識集約型のビジネスになれば高くなりますので、業態を超えた比較だと業態の違いだから致し方ないという結論になりかねないため、今回は同業態での比較を行うことかつ、前回「在庫回転率」の話をしましたので、話に継続性がでる小売業に再度スポットをあて解説していきたいと思います。 １．PL改善の差別化を図る重要ポイント 前回は小売業を経営する上で大切にするポイントとして「在庫回転率」を例に取りました。「在庫回転率」はCFやBSに効いてくるものですが、今回取り上げる「一人当たり売上高」は結果的に数字上では営業利益つまりPLに効いてくる指標です。売上高、利益率、販売点数、販売単価等PLに効いてくる指標は沢山ありますが、なぜ「一人当たり売上高」が重要か、以下順をおってご説明いたします。 ２．一人当たり売上高とは まず、一人当たり売上高とは、従業員1人当たりの生産性や効率性を測るための指標で限界値はありますが一人当たり売上高が高ければ高いほど良いとされます。一般的には年間の売上高を従業員数で割った計算式により算出されます。 例えば 年間4,000億円の売上高の会社で従業員が2,000人いれば、一人当たり売上高は2億円 年間400億円の売上高の会社で従業員が1,000人がいれば、一人当たり売上高は4千万円 となります。 今回例にとる小売業であれば約2,000万円が平均とされ、企業全体だと約3,800万円が平均とされています。 ３．なぜ一人当たり売上高が重要か？ 一人当たり売上高がなぜ重要か、以下の例を元に解説してみたいと思います。 扱い商品や規模が違う会社同士は比較の結果がわかりづらくなる為、前回の「在庫回転率」の時と同様に、同じ商品を販売していて、売上規模が同程度の家電販売店をモデルケースに解説していきたいと思います。（モデルケースの会社は架空の会社ですが、実際の会社がベースとなっております） 【モデルケース】 ①家電量販店B社　 店舗数24店　従業員数5,000人　一人当たり売上高1.4憶 売上高7,500億円、経常利益600億円、経常利益率8％ ②家電販売店C社　 店舗数270店　従業員数11,500人　一人当たり売上高8,000万円 売上高9,000億円、経常利益260億円、経常利益率2.9％ 今回モデルケースとして採用したB社は前回の「在庫回転率」で取り上げたB社と同じ会社（数字を最新のものに更新しました）、C社はB社のライバル会社として知られる会社です。 B社は都市型、C社は都市型と郊外型のミックスの会社で、主な違いは出店戦略の違いによる店舗数となりますが、今回見比べていただきたいポイントは従業員数と一人当たり売上高です。B社は7,500億円程度の売上を作る為に従業員を5,000人雇用し、Ｃ社は9,000億円程度の売上を作る為に従業員を11,500人雇用しています。年間の一人当たり売上高に換算するとB社は1.4億円、C社は8,000万円で従業員一人当たりの売上が年間6,000万円も違います。 この一人当たり売上高の差が人件費に直結しており、家電量販店の給与平均は大体どの会社も500万円程度のため、1人当り月の人件費を40万円と仮定し比較すると、B社では月の人件費総額が20億円、C社では月の人件費総額が46億円になり、月の差額で26億円も違います。この差を単純に年間にすると312億円になります。B社とC社の経常利益が340億円、経常利益率で5.1％の差がありますが、この差の大きな要因の1つが一人当たり売上高の差からくる人件費であることは明確かと思います。 ちなみに売上規模が違うため一人当たり売上高をベースに同じ規模として比較すると、C社の一人当たり売上高で従業員がB社同様5,000人の場合には、C社は売上4,000億円程度、経常利益率が同様とすると経常利益が116億円程度の会社でＢ社との経常利益の差は年間480億円ということになります。 また、C社が7,500億円の売り上げを作る場合で比較すると、従業員数は約9,400人必要で、B社とは4,400人差があり、月の人件費を40万円としたときのC社の月の人件費総額は約37億、B社との差は17億円にもなります。年間にすると204億円です。この差がどれだけ大きいかということがお分かりいただけると思います。 前回の「在庫回転率」の時もお話ししましたが、多少の違いはあれど、同じ商品を扱っている家電販売店業界ではB社、C社以外をみても売上総利益率は大体30％程度で、どの会社も同じような水準です。他の業態もそうかとおもいますが、同じ商品を扱っている業態で同じような売上規模だと売上総利益率に大きな差は出にくいと思います。 今回のＢ社、C社の比較の場合で、C社の売上をB社と同じ7,500億円と仮定した場合の人件費差額年間204億円は、売上総利益率に換算すると3％に相当します。同じものを販売する同業界、売上規模も同程度の会社間では売上総利益率で3％も差をつけるのはものすごく大変なことではないかと思います。 今回もわかりやすい例として一人当たり売上高を、同じ商品を販売していて、売上規模が同程度の家電販売店をモデルケースとして解説いたしましたが、同業界の競合他社とこれだけの経営効率の差は他の指標ではなかなか出ないと考えます。 今回のモデルケースの様な労働集約型のビジネスだけでなく、商品やノウハウで差別化ができる資本集約型や、知識集約型のビジネスでも、従業員を雇用する限り、従業員一人当たりの効率（一人当たり売上高）から逃げることはできません。業界水準を大きく上回る一人当たり売上高を実現することができれば、ビジネスをする上で避けて通れない競合他社との競争上において、大きなアドバンテージを持つことに直結していきます。 ４．一人当たり売上高の上げ方 一人当たり売上高の重要性はご認識いただけたかと思いますので、一人当たり売上高を如何に上げるか？というお話をさせていただきます。 単純に人を減らせば一人当たり売上高が上がるのか？というと当たり前ですがそうではありません。一人当たり売上高が上がる会社としての仕組みが確立されていないと一人当たり売上高は上がりません。それどころか会社のサービスレベルが大きく低下し、会社存続の危機になりかねません。 一人当たり売上高が上がる会社としての仕組みは会社によりいろいろありますが、モデルケースとした小売業の例で見れば、出店リスクの少ない売上の小さな小型店を大量に出店するのではなく、売上の大きい大型店中心の出店戦略や、他社に先駆けECに傾注する戦略、物流網に投資による入出荷の効率化、テクノロジーの導入による仕入れ部門や経理部門等の間接部門の超スリム化、そして最大のポイントは一人当たり売上高の重要性の教育が従業員になされており、常に会社と従業員が生産性を高めるための創意工夫をし続ける血の通った経営をしていることかと思います。 経営効率を飛躍的に向上させる一人当たり売上高を向上させるには、ヒト×テクノロジー×経営戦略の掛け算の上に成り立つということになると思います。 5．まとめ 今回も、小売業をモデルケースに一人当たり売上高のお話をさせていただきました。例に出した小売業を含むリアルビジネスの様な労働集約型のビジネスだけでなく、資本集約型や知識集約型のビジネスでもビジネスはヒトにより成り立っています。このヒトの最適化こそが、一人当たり売上高として数値化され、特に労働集約型のビジネスでは、営業利益の最大化につながり、大きな競合他社とのアドバンテージポイントになります。 また、現在は人的資本経営という考え方が多くの会社に根付き、企業価値向上の為の経営手法としてディファクトスタンダードの1つになっています。この経営手法は会社と従業員が生産性を高めるための創意工夫をし続け、成長し続けることにポイントがあると思います。 つまりは、「一人当たり売上高」を追求することは、数字上の経営効率による企業価値向上と効率と、数字ではない人的資本経営による企業価値向上という両面の価値があると考えます。 繰り返しですが、ビジネスはヒトにより成り立っています。経営戦略を考えるのも、実行するのも、テクノロジーを使うのもすべてはヒトであります。その為に必要なものが、ヒト×テクノロジー×経営戦略の掛け算であると、ディ・ポップスグループは考えます。 その考えの元、ヒトが輝くため、また社会課題解決のために、ベンチャー企業に対して、出資を通じた支援と、効率という数字だけではない価値を通じたグループエコシステムの実現を目指しています。 これからもご支援、応援の程よろしくお願いします。 D-POPS GROUP　常務執行役員　渡辺哲也
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2025.06.20
会長の千本が、フロリダ大学で祝辞スピーチを行いました！
弊社の会長である千本 倖生が、５月１日にフロリダ大学の博士課程学位記授与式の祝辞スピーチを行いました。 千本は25歳の時に、フルブライト奨学生としてフロリダ大学へ留学し、電子工学の修士・博士(Ph.D.)の学位を取得しました。 未来あるフロリダ大学の学生に向けて、リスクをとることの重要性についてスピーチいたしました。 https://news.ufl.edu/2025/05/doctoral-ceremony-speech/?fbclid=IwY2xjawKOm6VleHRuA2FlbQIxMABicmlkETE2bUtYcE5BMldtaTM4V2xUAR6eVUiZ_6809OzFhN0O2hof0GXnh_D7zacVYurg6aJ0Wr7BXcsKhFNki7_9BQ_aem_Xwc2ax6JOlvX9ot15MbtaQ 【スピーチ内容　日本語訳】 フックス学長、ありがとうございます。 博士課程修了生の皆さん、本日は皆さんの輝かしい功績を称えることを光栄に思います。 履修課程を修了し、研究に打ち込み、学位論文審査に合格したことで、皆さんは思想的リーダー、革新者、そしてクリエイターへと成長しました。 皆さんの研究は、人工知能の発展、重力波の解明、詩への理解の深化、ハリケーン予報の向上、柑橘類のグリーニングの撲滅、そして想像を絶する方法で人類の生活の向上に貢献するでしょう。 世界は皆さんを必要としています。皆さんのアイデア、革新、そして創造力を必要としています。そして、皆さんが今、それらを共有する準備が整ったことを、大変嬉しく思います。 おめでとうございます！ 皆さんの中には、私と同じように、故郷や家族から遠く離れて暮らしながら博士号を取得した留学生もいらっしゃるでしょう。子育てをしながら、あるいは高齢の両親の介護をしながら学位を取得した方もいらっしゃるでしょう。皆さんは皆、個人的な困難を乗り越えてここまで来られたのです。 卒業式のスピーチでは、皆さんに励ましの言葉やアドバイスを与えることが求められます。しかし、皆さんの今日の偉業に、私は大きな感銘を受けています。 そこで、アドバイスではなく、私自身の人生で学んだ3つの教訓を皆さんの参考になればと思い、お話ししたいと思います。 私の人生における最初の教訓は、自分を信じ、疑念を抱く人を無視することです。 キャリアの初期には、日本の国営通信事業者であるNTTで安定した職に就いていました。しかし、視野を広げたいと思い、NTTを辞め、フロリダ大学で修士号と博士号を取得しました。 それはリスクのある決断で、同僚たちも疑問を抱きました。 しかし、フロリダ大学で、人生を変える出来事が起こりました。電気工学とコンピュータ工学の優れた教授陣のおかげで、私は起業家精神とリスクを取る意欲を開花させました。そして、NTTに挑戦し、その独占状態を打破するスタートアップ企業を立ち上げるというアイデアを思いつきました。 卒業して日本に帰国してから数年後、私はそのスタートアップ企業を立ち上げる勇気を奮い起こしました。 当時の日本の企業文化は、終身雇用を重視していました。同僚たちは私がスタートアップ企業を立ち上げるなんて狂気の沙汰だと思って、そう言いました。 後にKDDIと改名された私のスタートアップ企業は、日本初の通信系スタートアップ企業となりました。NTTの独占状態に挑戦し、KDDIは時価総額800億ドル、従業員数6万人を超える企業へと成長しました。今日では、日本で2番目に大きな通信会社であり、アメリカのAT&Tに匹敵する存在です。 卒業生の皆さん、皆さんの中には、かつての私のように起業家になる人もいるでしょう。また、学者、科学者、企業経営者、あるいは公職に就く人もいるでしょう。 しかし、皆さんは皆、成功するリーダー、イノベーター、そしてクリエイターになれるのです。 自分を信じ、疑う者を無視しましょう。あなたの大胆さを批判する人たちは、あなたを愚か者と呼ぶかもしれません。しかし、後になって、彼らはあなたを英雄と呼ぶでしょう！ 私の人生における二つ目の教訓です。 二つ目の教訓は、他人の言うことに耳を傾け、学び、力を得ることです。 これまでのキャリアの中で、私はしばしば誤解され、時には嘲笑されることもありました。しかし、私を支えてくれた人たちのおかげで、私は粘り強く頑張ることができました。 フロリダ大学を卒業する準備をしていた頃、アメリカの一流企業から魅力的なオファーを数多く受けました。通信事業のスタートアップのアイデアを夢見ていましたが、リスクが大きすぎると感じました。そこで、教授のドン・チャイルダース博士に、素晴らしい企業からオファーを受けたいと伝えました。 博士はこう言いました。「倖生、日本に帰って自分の国に貢献したいと思いませんか？」 チャイルダース博士は、私自身が気づいていなかった、私と私の未来の可能性を見出してくれました。そして、私を信じてくれました。 彼のおかげで、私はアメリカでの安全で平凡な企業生活ではなく、成功した起業家となり、日本で意義深く革新的な影響を与えることができました。 私生活でも励みになりました。 妻のフランシスに、とても快適で安全で、ありきたりな生活を捨てて、小さな会社を立ち上げる覚悟ができたと伝えた時、彼女はきっと嫌な顔をするだろうと思っていました。 しかし、彼女はこう言いました。「自分を信じて。リスクを取って。私はいつもあなたを応援しているわ。」 それは、これまで誰からも受けたことのない最高の励ましでした。卒業生の皆さん、成功への道はシンプルです。必要なのは、私の妻フランシスのようなパートナーを持つことです！パートナーは人生において最も重要な要素です。 ですから、もう一度、私の2つ目の教訓は、あなたを信じてくれるメンターや愛する人を見つけることです。彼らの話に耳を傾け、彼らから学び、彼らに頼りましょう。 この教訓にはもう一つの側面があります。それは、誰かがあなたを必要としている時に、その恩恵を他の人に還元することです。受け取ることばかり考える人ではなく、価値あるアドバイスと安心感を率先して与える人になりましょう。 「否定派」ではなく「賛成派」になりましょう。 私の3つ目、そして最も重要な教訓です。リスクを負いましょう。リスクを取ることは、あなた自身と世界にとって有益です。 私は、大きな成功のチャンスを見出したからこそ、KDDIを設立しました。 しかし同時に、イノベーションを阻害し、消費者の選択肢を制限し、価格を高騰させていたNTTの独占状態を打破したいとも思っていました。 コミュニケーションは、オープンで多様性に富み、可能性に満ち、貧困層や苦境に立たされている人々に寄り添うものであるべきだと信じています。 KDDIは、日本で貧困に苦しむ何百万人もの人々を支援しました。情報格差を埋め、必要な情報通信サービスを提供できない人々に不可欠なサービスを提供しました。企業としての機会を増やすことで、人々の機会も増やしました。収益を向上させることで、人々の生活も向上させました。 KDDIを退社後、私は複数の会社を立ち上げました。そして70歳の時、再生可能エネルギーのスタートアップ企業であるレノバに入社しました。レノバは、日本で先駆的なグリーンエネルギー企業の一つです。 なぜレノバを選んだのか？それは、財務的に優良な企業だったからです。 しかし、太陽光、風力、水力、地熱といった再生可能エネルギーは、私たちの未来の鍵となると信じています。再生可能エネルギーは、貴重な天然資源を枯渇させたり、気候変動を悪化させたりすることなく、増大する電力需要を満たすことができます。それは、地球を守ることを意味します。 私は10年間、レノバの会長を務めました。レノバでの勤務を通して、同社は日本を代表する再生可能エネルギー企業へと成長しました。さらに重要なのは、私たちの活動が化石燃料への依存度を低下させ、環境汚染を削減し、日本のエネルギー自給率の向上に貢献し続けていることです。 卒業生の皆さん、リスクを取ることは、金銭や名声、あるいは個人的な満足感のためだけではありません。社会と人類のよりよい未来を築くためです。社会の暗く苦しむ側面に、新鮮で力強い風を吹き込むことなのです。 なぜ82歳という年齢でリスクを取り続けるのでしょうか？ それは、私をワクワクさせるからです。 たとえ失敗しても、新しいものを作ることが不可欠だと感じるからです。自分の肺を使って、世界に新鮮でより健全な空気を届けているのです。 つまるところ、私はより良い世界のためにリスクを取っています。社会に革命的な変化をもたらしたいのです。 卒業生の皆さん、博士号やその他の最終学位は、皆さんにとって価値のあるものです！皆さんは、聴覚学から動物学に至るまで、様々な分野で重要な貢献者となるでしょう。ビジネスマン、学者、公共政策の専門家、産業界のプロジェクトマネージャー、NGOのソーシャルワーカーなど、様々な分野で活躍するでしょう。 どんな道を歩むにせよ、皆さんには、世界をより良くするための大胆なアイデアを追求し、リーダーとなるためのツール、ネットワーク、そしてマインドセットが備わっています。 アイデアを追求してください。疑念を抱く人は無視してください。信じる人たちに囲まれ、彼らの話に耳を傾け、学び、頼ってください。 「否定派」ではなく「肯定派」になりましょう。 そして何よりも、リスクを恐れないでください。あなたのリスクは、他者、そして最終的にはあなた自身の利益になります。 未来は「待つ」ものではありません。「創造する」ものです。博士課程修了者の皆さん、私は心から、皆さんがより良い未来を創造してくれると信じています。 ありがとうございます。おめでとうございます。そして、頑張れゲイターズ！ おめでとうございます！本当に誇りに思います！頑張ってください！ 2025年5月1日（木）午前9時 スティーブン・C・オコンネル・センター フロリダ大学 アメリカ合衆国フロリダ州ゲインズビル
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2025.06.03
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