JP EN

COLUMN

【ベンチャーエコシステム事例】CRMシステム開発と顧客のファン化-スマホ相談窓口 TOP1-

  • グループ企業
2025.08.13

株式会社ディ・ポップス(以下ディ・ポップス社)では、ベンチャーエコシステムを活用し、CRM開発をすることで、より顧客に寄り添った店舗づくりに取り組みました。
グループ会社との共同開発により、自社だけでは解決できなかった大きな課題を解決することができました。

本記事では、当社で抱えていた課題とベンチャーエコシステムを活用して課題解決にいたるまでについてまとめます。

1.携帯電話販売代理店の課題

携帯販売代理店は、消費者の携帯電話契約や端末購入の窓口として重要な役割を担っていますが、近年、様々な課題に直面しています。

①収益性と競争激化
日本国内の携帯電話普及率は非常に高く、新規契約の獲得が難しくなっています。市場が飽和状態にあるため大幅な契約件数の増加は見込みにくくなっています。
また、通信料の値下げと販売奨励金の減少や、各キャリアのオンライン販売強化、MVNO(格安SIM)の普及により、低価格な料金プランへの移行が進むことで、代理店の収益性が低下する原因となっています。

②複雑化する商品と顧客対応の難しさ
各通信キャリアの料金プランは非常に多岐にわたり、すべてのプランを理解し顧客に最適なプランを提案することが難しくなっています。特に、高齢者層など、ICTリテラシーが低い利用者にとっては、プラン変更やキャリア乗り換えの手続きが複雑で難しく、丁寧なサポートが求められます。

また、単なる新規契約獲得だけでなく、顧客の満足度を高めるための継続的なサポートが求められています。

③人材に関する課題
店舗での接客業務では、複雑な商品知識嫌顧客対応スキルが求められるため、人材の確保と育成が喫緊の課題です。また、定期的にメンバーの異動があることで、ご契約いただいたお客様の情報を正確に管理することが難しい状況で、認識の相違による「言った」「言わない」というトラブルが発生するケースもありました。

④アナログな店舗運営
各通信キャリアで、オンラインでの手続きやサポートが増える中で、ディ・ポップス社の「スマホ相談窓口 TOP1」では、来店予約方法が電話か来店の2択のみであったり、お客様からの問い合わせ内容をシステムで記録する手段がなく、用紙に手書きで書き残す等、アナログな方法で店舗を運営していました。

⑤顧客情報が通信キャリアに帰属
携帯販売代理店で各通信キャリアの契約手続きを行う場合、お客様の情報は各通信キャリアから支給された専用の機器にて手続きをします。そのため、顧客情報は通信キャリアに帰属し、代理店独自のサービスを提供する場合には、自社でCRM等のシステムを準備する必要があります。

これらの課題に対し、携帯販売代理店は、単なる販売拠点から、地域におけるサービス拠点や、より専門的な相談窓口へと役割を変化させていくことが求められています。

2.CRM活用による顧客のファン化の必要性

上記課題から、携帯販売代理店でリアル店舗を運営していくにあたり、下記の必要性について仮説を立てました。

①CRMと感情移入接客の融合による顧客のファン化
私たちは、接客をする上で「感情移入接客®」をモットーとしています。単なるニーズのヒアリングだけではなく、相手と心が通う関係構築をつくることを重視していますが、CRMを活用することで、そのお客様との応対履歴やお好み・ご利用状況を把握し、永続的に「スマホ相談窓口 TOP1」のファンとなっていただくことが必要です。

②アナログからDX化による効率化
世間のDX化が進む中、我々もユーザーニーズに合わせて来店予約や顧客情報の管理等のDX化・シームレス化が必要です。

③リアル店舗だからこそできるわかりやすい料金・サービス説明
「スマホ相談窓口 TOP1」は、複数の通信キャリアを中立公正にご案内できるリアル店舗だからこそ、各通信キャリアを比較し、お客様にピッタリなプランやサービスのご提案をすることが必要です。

④「スマホ使い方サポート」による専門店との差別化
ディ・ポップス独自のサービスである「スマホ使い方サポート」は、通信キャリアや端末・サービスの種類を問わず、スマホの操作や設定などの使い方をサポートするサービスです。

各通信キャリアも同様のサービスを提供していますが、その通信キャリアのサービスのみのサポートに限定されるなどの制限があります。複数の通信キャリアを取り扱っているからこそ、専門店と差別化を図れる独自のサービスを活用する事が必要です。

上記のような仮説を立てましたが、ディ・ポップスでは2020年8月に、他業種でシステム開発をしていたメンバーを元にIT部門を発足したものの、当初は社内メンバーのITリテラシーも低く、システムの開発やCRMに関するノウハウもありませんでした。

3.CRMシステム開発と顧客情報の活用

上記の仮説を解決するために「ベンチャーエコシステム」を活用した戦略を立てました。

CRMシステム開発と顧客情報を自社で活用できる状態にするために、グループ会社に協力を仰ぎ、下記戦略を立てました。

①CRMシステム開発による顧客情報の管理と運用
「スマホ相談窓口 TOP1」で契約できる通信会社すべてに対応し、顧客情報の管理だけでなく、来店予約情報・ご案内内容・書面データ・エビデンスの一元化など、スムーズにご案内できる環境を作るためのCRMシステムを開発する。

②セールスブック導入による通信キャリア比較の仕組化
各通信キャリアの料金プラン改定やサービス追加等の変化に柔軟に対応し、顧客に最適なプランをご案内するために、各通信キャリアの料金プランやサービスを比較できる「セールスブック」を導入する。

③CRMデータの活用による顧客のファン化
ご契約時にご加入いただいた料金プランや割引サービス、携帯電話(スマホ)の購入サポート加入状況により、一定期間を経過すると料金が上がってしまうお客様や、料金プラン改定によりプランの見直しをしたほうがよいお客様を見つけ出すこと。また、契約したその時だけでなく、常に最適なプランになるよう、継続でサポートをし続け、永続的に当社店舗をご利用いただける環境を作る。

上記の戦略を元に、グループ会社「株式会社テックビーンズ」「株式会社アットマーク・ソリューション」協力の元、CRMシステムの開発を進めました。

4.来店予約の開発からCRM開発・セールスブック運用

ここまでの、課題・仮説・戦略を元に、約4年かけて以下の開発・運用を進めました。

①来店予約システムの開発(2021年8月リリース)
まず初めに、株式会社テックビーンズ協力の元「来店予約システム」の開発に着手し、2021年8月にCRMシステム「DAMO」と「来店予約管理」機能をリリースしました。それまでは店頭もしくはお電話での予約しかできませんでしたが、コーポレートサイトやGBP(Googleビジネスプロフィール)へ掲載することで、WEBからのご予約を促せる環境を作りました。

②セールスブックの導入と運用(2023年3月リリース)
次に、お客様へ最適な通信会社と料金プランをご案内するための説明資料となる「セールスブック」を導入しました。まず、店舗メンバーやマネージャーと話し合いの上お客様へご案内する流れを洗い出し、お客様が理解しやすい流れのベースを作成しました。そして、それぞれの項目の中に、料金表や画像(絵)を入れながら「比較して選べる」説明ツールを作りました。このセールスブックは、使いながらよりわかりやすく新人メンバーでも説明しやすいツールになるよう、現在でも日々ブラッシュアップしています。

③CRMシステムの開発(2023年10月リリース)
来店予約管理機能に続き、2023年10月に株式会社テックビーンズ協力の元「ヒアリングシート(ご利用状況)」「お客様カルテ(通信キャリア契約状況)」「商談メモ(対応履歴)」「架電管理(電話対応管理)」機能をリリースしました。また、2024年3月に株式会社アットマーク・ソリューション協力の元「商談結果(ご契約情報)」機能をリリースしました。上記のリリースにより、お客様のご利用状況の確認、各通信キャリアの契約状況、当店での契約・対応内容を一元化することができました。

④CRMデータ入力の仕組化とデータ活用
上記のリリースにより、お客様のご利用状況の確認、各通信キャリアの契約状況、当店での契約・対応内容を一元化することができましたが、運用方法や入力方法の浸透が課題となりました。そこで、運用の流れをまとめた「運用マニュアル」を作成し、お客様へのご案内内容の最適解を見つけお客様へご案内できるよう週次で「データ集計・配信」を実施しています。

5.【顧客数5万人突破】来店予約から店舗対応のシームレス化

2021年8月に、来店予約機能をリリースしてから2025年5月末時点で管理顧客数が5万人を突破しました。また、来店予約から店舗でのご案内まで、シームレスに対応できるようになり、お客様のご要望やご利用状況についても、わざわざ引継ぎすることなく、エビデンスを残すことができるようになりました。

また、CRMシステムを活用する中で新たな課題を発見することができました。

①CRM管理の目的・運用の浸透
便利なシステムがリリースとなった一方で、今までのやり方からなかなか脱却できないことや、人によって運用の流れが変わることもあり、CRM管理の目的の理解に対する教育や、運用方法の統一化が新たな課題です。

②顧客情報の活用
また、管理されている顧客情報について、どのようにお客様へ最適解をご案内していくのかが今後の大きな課題です。

6.まとめ｜ベンチャーエコシステム活用による可能性

本記事では、ベンチャーエコシステムを活用した「CRM(顧客管理システム)開発」と、より「顧客に寄り添った店舗づくり」への取り組みについてまとめました。

今回の取り組みは、自社で課題と感じていながらも、自社にはリソースがなく解決することが難しいと感じ、長年解決できずにいたことが解決する道につながりました。

ディ・ポップスグループ内のベンチャーエコシステムの活用により、中にはたった数か月で開発が進むものもあり、ベンチャーエコシステムの強みを再認識しました。
また、一度協業したから終わりということではなく、運用していくにあたり、日々改善が必要となり、グループ会社に協業できる環境があることの強さを感じました。

ディ・ポップス社では、引き続きベンチャーエコシステムの無限の可能性を活用し、より「感情移入接客®」を体現できる店舗づくりと、お客様に「スマホ相談窓口 TOP1」のファンになっていただける環境づくりに取り組んでまいります。

株式会社ディ・ポップス　営業本部　営業企画部／メディア営業部　マネージャー　石井花奈

 

【株式会社 ディ・ポップス】
代表者：代表取締役社長　増田 将人
所在地：東京都渋谷区渋谷2-21-1　渋谷ヒカリエ32F
設　立：1998年2月
サイト：https://d-pops.co.jp/

 

 

関連記事

大手企業との信頼を積み重ね続けるopzt赤松文則社長に聞く、人が育つ人材派遣ビジネスのつくり方【Part2】
【このパートについて】 全2回にわたるインタビューの最終回となるPart2では、赤松社長のバンドマン時代の経験や起業のきっかけ、組織づくりへのこだわり、大病をきっかけに立ち上げたエンタメ事業、そしてディ・ポップスグループへのM&Aの経緯やベンチャーエコシステムへの共感、5年後のビジョン、読者へのメッセージについてお聞きしました。（このインタビューは2026年8月に実施しました。） ◆ 「バンドマン時代」の経験が経営に活きている —杉原— 事業の話から少し離れて、社長のキャラクターを深掘りさせていただきたいと思います。元はバンドマンだったという話を聞いたことがあるんですが、本当ですか？ —赤松— はい、本当です。若い頃はベースを弾いていて、会社経営とは全く違う世界にいたんですが、バンドも一人だけ上手ではチームとしてまとまらないので、結構会社経営と似ている部分もあるのかなと思います。 それぞれ個性もありますし、能力もあります。でも、一つのステージを作るという意味では、会社経営も一緒なのかなと。 —杉原— チームワークやバランス感覚を、音楽の分野で長く経験されていたんですね。その頃のバンドマンとしての経験は、社長業に役立っていますか？ —赤松— そうですね、わからないですけどね。ライブでお客さんの反応を見ながら、相手が何を求めているかを感じ取る、という感覚は活きているかもしれません。 —杉原— 確かに。大手企業と取引をするには、空気を読めないと無理ですものね。 ◆ 「納得できる会社をつくる」――opzt創業の原点 —杉原— 最初に少し触れていただきましたが、改めてお聞かせください。opztを起業したきっかけと、創業から13年間を振り返った今のご感想をお聞かせください。 —赤松— 元々の起業のきっかけは、大きな会社、大企業を作りたいという計画があったというよりは、自分自身の責任で事業をやって、自分たちが本当に納得できる会社を作りたいという、割と志が低めの起業ではあるんです。壮大なビジョンはありませんでした。 本当に20年ぐらい前の人材業界は、超がつくブラック企業が多く、その中で働きながら、もっと働く人を大切にしたらいいのではないか、お客様にももっとクイックに柔軟に対応できる会社ができるのではないかと、ふつふつと感じる部分があったので、2013年に創業したというのが元々の経緯になります。 この13年を振り返ると、本当に会社の売上や規模以上に、人とのご縁でなんとかここまで来られたという感覚が大きいですね。 —杉原— 壮大な大企業を作るというより、具体的な計画がないまま起業してうまくいかない社長もいる中で、本当に理想の職場をみんなに提供したいという思いと経験から始まっているというのは、素晴らしいですね。 私自身、以前勤めていたシステム会社にエンジニアになるつもりで入ったのに、結局昔は派遣業だったんです。自分の上司なんて半年に1回ぐらいしか顔を出してくれなくて、派遣先の工場でずっと仕事をしていたんですが、あの頃は単価としてしか見られていなかったんです。現場ではすごく評価されていても、給料には全然反映されない。そんな時代でしたよね。結局、3年で辞めてしまいました。（笑） —赤松— 本当にそうです。僕らも、派遣スタッフに有給を取らせるなとか、人が足りなければ道端で声をかけてこいとか、そういう時代でした。 数字だけで見られて、もっと残業させろとか言われて。無茶苦茶な時代でしたね、本当に。 —杉原— それに関連するんですが、創業時、創業間もない頃から社員になっている方が長く続けられている印象があります。組織作りや会社運営の面で、人に関してこだわりや心がけていることがあればお聞きしたいです。 —赤松— 本当に、単純に感謝しかないというか、長く働いてくれる社員が多いので、本当にありがたいなと思っています。 大切にしているのは、社員を単なる役職や数字だけで見ないということです。人それぞれ得意なこと不得意なことがありますし、営業が得意な人もいれば、管理が得意な人もいます。同じ型にはめるのではなく、それぞれが活躍できる役割を作ることを意識しています。 また、創業メンバーだけで意思決定するのではなく、新しく入った人にもきちんと機会を与えて、次の経営人材や責任者を育てていきたいという思いがあります。そういった昔ながらの良さを残しつつ、属人的ではなく、仕組みで動く組織に変えていくということを意識してやっています。 ◆ 拠点を管理せず、経営者を育てる――複数拠点のマネジメント哲学 —杉原— 私自身、渋谷ヒカリエに拠点を置く東京のopztチームの皆さんとよくお会いします。東京のopztチームの皆さんは、社長がいらっしゃらなくても本当に真面目に、和気あいあいと、真剣さもありながら冗談を言い合いながら明るく雰囲気よく仕事を回されているんですよね。先ほどお話にあった名古屋、四国、九州と点在しているオフィスの中で、スタッフや社員の方々がどうしてそんなに自主自立してしっかりと仕事をされているんでしょうか？ —赤松— そうですね、各拠点を細かく管理しすぎないというのが、実はキーになっています。地域によってお客様や採用のマーケットもまったく違うので、本社の成功パターンをそのまま押し付けてもうまくいかないというのが過去にありました。 東京のチームが自走できているのも、現地のメンバーが自分で考えて意思決定し、結果にコミットしてくれているというのが大きいと思っています。拠点を管理するというよりは、拠点の経営者を育てる感覚に近いですね。 —杉原— 凄いですね。みんな本当に自分が経営者だという雰囲気で、東京の成績を上げるんだと動いているんですね。 ◆ 大病が教えてくれたこと――エンタメ事業「SELEBRO」誕生の背景 —杉原— 話は変わりまして、赤松社長はopztとは別にエンタメ系の事業をされているとのこと。こちらはopztの後に立ち上げられたんですよね、「SELEBRO」という会社ですね？ —赤松— そうですね。今、「SELEBRO」という会社で、ライブハウスやナイトクラブ、アーティストのマネジメント、音楽フェスなどのイベントの企画を行っています。 ビジネスモデルとしては、本当にがっつりエンタメとテクノロジーを合わせたような、エンタメテックのような事業もやっています。opztとは別で、本社も大阪でここではないんですが、元々私自身が音楽やエンタメが好きだったというのもありますし、きっかけとしては、僕自身が脳動脈解離という病気になって入院したことが大きいです。 2018年の12月にディ・ポップスグループにジョインをして、その半年ほど後、2019年の6月か7月頃です。本当に突然のことで、病院に行ったらすぐに入院してくださいと言われて。本当に深刻な状況で、もう明日死ぬかもしれない状態で1ヶ月過ごしました。 そこで人生観が180度変わったというのが大きいです。それまでは自分自身の未来はまだまだあって、根拠もなく80歳、90歳ぐらいまで生きて死ぬんだろうと勝手に思っていたんですが、それがひっくり返って。音楽もいつか将来、長い人生のどこかのタイミングでチャレンジできたらいいなと漠然と考えていたんですが、病気を経験してから、いつかではなく、いつ来るかわからないので、人生の最後にあれをやっておけばよかったという後悔だけはしたくないと思うようになりました。 そういう心持ちでいると、昔の音楽の縁や、すごくいい場所ができたりと、引き寄せのようにどんどんそういう巡り合わせがあって、これはもうやるしかないなと思いました。代表の後藤さんにもちゃんと話をして、「こういうことをやりたいんです」と伝えました。ただし、「opztもちゃんとやるならいいよ。」ということで、中途半端にはやってほしくないという話をいただきました。 ちなみに病気は治りました。結局、手術には至らず、その後は回復して、今は健康に過ごせています。 今は第二の人生を生きている感覚があります。やりたいことを「いつか」に先送りしないようになりました。 いつ死ぬかわからないので。 ◆ 会社の個性を尊重してくれた――D-POPS GROUPを選んだ理由 —杉原— 病気のことまでお話いただいてありがとうございます。大変なご経験をされたんですね。2018年にM&AでD-POPS GROUPにジョインしていただきましたが、その経緯や、いくつもオファーがあったと思う中で、ディ・ポップスグループを選んでいただいた理由をお聞かせいただけますか？ —赤松— 当時、会社は5年目ぐらいで、10億円にいくかいかないかぐらいの規模感だったんですが、一定の規模まで成長していく中で、次のフェーズに進むためには自分たちだけでは持てない経営資源や知見が必要だと思うようになったのが、最初のスタートでした。 順調に成長していたので、いろいろな企業からお話をいただいたんですが、単純に会社を買収するという考え方ではなく、経営者である私自身や会社の個性をしっかり残しながら一緒に成長していくという、D-POPS GROUPの考え方と、後藤さんの人柄に魅力を感じたというのが理由です。 M&Aをした仲間も多いんですが、結局グループ入りした後に経営方針が変わったり、創業経営者が経営から離れるケースも多々見てきたので、そういう意味でも、ディ・ポップスグループは引き続き私自身が経営をさせていただいていますし、opztの文化や強みを尊重しながら成長させてくれています。優しく見守ってくれているというのがすごくいいなと思っています。 本当に、条件面などではなく、誰と一緒に経営するか、グループ入りした後に社員が前向きに働けるかというところを重視して選んだという感じです。 —杉原— その時の期待通り、10億円ぐらいの規模だった会社は、この6年間で大きくなりましたよね。経営体制が変わらないまま、後藤社長やディ・ポップスグループの経営会議などからの学びは結構ありますか？ —赤松— そうですね。本当にいろんな面で日々勉強させていただいていますし、今もメンターシップもいただいていて、日々勉強させてもらっている感じです。 ◆ 「グループから次々と経営者が生まれる」ベンチャーエコシステムへの共感 —杉原— 素晴らしいです。では最後に、「ベンチャーエコシステムの実現を目指す」をスローガンにしているディ・ポップスグループですが、この目標に共感する部分や、エコシステム作りを意識した活動などがあればご紹介ください。 —赤松— たくさんあるんですが、特に共感するのは、一社だけが成功するのではなく、グループ内から次々に経営者や新規事業が生まれていくという考え方です。 僕自身も創業経営者として、会社を大きくすることだけが目的ではなく、社員の中から次の事業責任者や経営者が生まれ、その人がまた新しい会社や事業を作っていく、そういう循環する環境を作りたいと思っています。 opztでも、各拠点に権限と裁量を与えて、小さな会社を経営する感覚で拠点運営をやってもらっています。その事業で生まれた人材や資金、信用を次の事業に循環させていくというところが、ベンチャーエコシステムにつながるのではないかと考えていて、そこにすごく共感しています。 —杉原— opztさん自身の中でも、エコシステムができているようなイメージですね。 —赤松— そうですね。規模はまだ小さいですが、通ずる部分があると思っています。 ◆ 5年後、人とテクノロジーで企業の成長を支える会社へ —杉原— 5年後のopztはどのような姿、あるいは具体的な目標があれば教えてください。 —赤松— 5年後は、先ほども出た通り、単純に人材を派遣するだけの会社ではなく、人とテクノロジーを組み合わせて企業の成長を支援していくような会社になりたいと思っています。引き続き派遣事業は大きな基盤でもあるので、しっかりここはやりつつ、AIやデータ、データセンター領域の比率をより高めていきながら、専門性と収益性の高い事業構造に変えていきたいと思っています。あとは、社員やスタッフがきちんと成長して、お客様から長く必要とされること、適正な利益を出しながら新しい事業に投資できるくらいの会社にしていきたいと思っています。 ◆ 読者へのメッセージ —杉原— では最後に、読者の方に一言、何でも結構ですのでお願いします。 —赤松— opzt自体はまだまだ未成熟な会社ですし、これからAIをはじめテクノロジーもすごいスピードで変化していくと思いますが、当社としても過去の成功にとらわれず、新しいことにチャレンジしたいと考えています。仕事を探している方がもしこの記事を見てくださる機会があれば、今の経験だけで自分の可能性を決めてほしくないなと思っています。今経験がなくても、学んで挑戦することで新しいキャリアを作ることができますし、企業の方が見てくださっている場合は、人材の紹介だけでなく、組織作りや業務の改善、新しい事業の挑戦についても一緒に考えられるパートナーでありたいと思っていますので、少しでも興味を持っていただけたら、お気軽にお声がけください。 —杉原— 素晴らしいです。ありがとうございました！ ☆インタビューアー D-POPS GROUP アドバイザー　杉原 眼太 【opzt株式会社】 代表者：代表取締役　赤松 文則 所在地：大阪市中央区本町4-2-12　野村不動産御堂筋本町ビル5階 設　立：2013年9月10日 コーポレートサイト：https://opzt.net/ Part1はこちらからご覧ください！
  • INTERVIEW
  • グループ企業
2026.09.03
大手企業との信頼を積み重ね続けるopzt赤松文則社長に聞く、人が育つ人材派遣ビジネスのつくり方【Part1】
【このパートについて】 全2回にわたるインタビューの第1回となるPart1では、opzt株式会社の事業内容や大手企業との信頼関係の築き方、テクノロジー領域への展開、人材育成、そして生成AI時代への向き合い方についてお聞きしました。（このインタビューは2026年8月に実施しました。） ◆ 人材とテクノロジーを軸に、5拠点で全国展開する事業を紹介 —杉原— D-POPS GROUPでは、現在26社のグループ会社が仲間となっています。 今回は、2018年にグループ入りしたopzt株式会社の代表取締役 赤松 文則さんへ、インタビューさせていただきます！宜しくお願い致します。 まず初めに、ホームページにも掲載されていますが、改めて赤松社長ご自身の言葉で、事業内容の概要をご紹介いただけますか？ —赤松— 事業としては、人材派遣・人材紹介、アウトソーシングを含めたHR事業と、ITのテクノロジー領域を扱うTech事業を中心に展開している会社です。創業当初からやっているのは、通信業界を中心とした事務系やコールセンター、営業支援・販売支援の人材サービス事業です。現在は大阪、東京、名古屋、四国、福岡の5拠点で展開しており、全国で多くのメンバーが働いてくれています。直近では、従来型の人材サービスだけでなくITのテクノロジー領域にも力を入れておりまして、その中でもAI、データサイエンティスト、インフラエンジニアといった専門性の高い人材サービスを展開しています。 今はSES（システムエンジニアリングサービス）や業務委託・受託という形が中心ですが、将来的には自社開発したものを販売していく、自社でも開発をやっていきたいという思いはあります。 —杉原— ちなみに社名の由来を教えてください。 —赤松— お客様に選んでいただく会社になりたいというのが元々の由来です。「チョイス」は複数の中から選ぶイメージがありますが、「オプト」は特定の一つだけを選ぶという意味合いがあるので、そういう会社になりたいという思いを込めました。すでに「オプト」という有名な会社があったので、同じ表記は避けたいと思い、アルファベットの最後の文字である「z」を入れて「これ以上ない、いい会社」という意味を込めた造語にしました。 —杉原— 英語から着想を得て、造語で完成させたということですね。派遣している人材の規模は、社員として何名くらいになるんですか？ —赤松— 社員といわゆる登録派遣の方を合わせて、今550名ぐらいです。 ◆ NTTとの絆を築いた、創業2年目からの信頼の積み重ね —杉原— とても大きな人材の母数をお持ちですが、その方々を派遣する先の開拓についてお聞きしたいです。事前にお聞きしていますが、NTT関連の取引先がとても多いと聞いています。そんな大企業と取引できるようになったのはどんな背景があったんでしょうか？ —赤松— 元々は僕自身がサラリーマンとして働いていた時に、NTTグループさんを担当していたというのが大きいです。当時は本当に若造だったんですが、その時からいろいろな重鎮の方々に可愛がっていただいて、仕事上のお付き合いだけでなく、人としての信頼関係を築くことができました。その後、僕自身が独立するタイミングで、当時お世話になっていたNTTの幹部の方が「赤松が独立するなら応援したい 」と言ってくださって、顧問という形で力を貸してくださることになりました。 それがきっかけというわけではないんですが、独立のタイミングで前職のメンバーや、NTTで実力のある方々が色々とジョインしてくださったのがきっかけになります。 そういう方々の長年の信頼とネットワーク、人脈も含めて、NTTさんをはじめとする大手企業とのつながりが非常に多い方が多かったので、そこをきっかけに取引ができたというのが最初のスタートになります。 そして、本当に奇跡的に、創業2年目という非常に早い段階で、NTTさんと契約することができました。 NTTさんとしても、当時は弊社が帝国データバンクの評価も定まっていない、まだ評価されるべき会社ではなかったので、かなり異例だとは思います。 —杉原— NTTさん以外にも大手企業が顧客として多くあると思うんですが、営業で悩んでいるスタートアップも多い中、赤松社長及び経営チームはどうやってここを開拓してこられたんですか？ —赤松— 本当にありがたいことに、2年目でNTTさんという大きな企業と取引できたことで、大きな会社と取引する難しさ（情報管理やコンプライアンス、人材の質など）を試行錯誤しながら学べたことが大きかったです。ある程度、NTTさんとの信頼関係ができたり、大手との付き合い方が組織としてできるようになったので、それを他の大きな企業にも横展開していくのが、比較的早く立ち上がったという感じがあります。 以前からそうですが、契約を取る営業というよりも、契約をいかに長く続けられるかという営業を大切にしています。今もNTTさんをはじめドコモさんなど、大手企業との取引が続いているのは、一つ一つの積み重ねでできたんじゃないかと思っています。 —杉原— 赤松社長が特に気をつけていること、大手企業と取引を継続するために、あるいは先輩たちから可愛がられる理由として、ご自身ではどう思われますか？ —赤松— 本当に、小さな約束を守り続けた結果の積み重ねだと思っています。信頼関係というか、先ほどお伝えしたような人材の質、コンプライアンスや情報管理がきちんとしているか、現場で問題が起きた時に隠さず、すぐに報告し、会社としてどう改善するか、 大きな企業ほどそこを見ていらっしゃるので、一つ一つ、スピーディに対応しながら徹底する。社員もそれを徹底する、その積み重ねなのかなと思います。 僕たちも何もないところからのスタートで、最初の入口は人脈だったかもしれませんが、これだけ長くお取引が縁だけで続くとは思っていません。積み重ねなのかなと思っています。 ◆ 「単純業務から専門性の高い領域へ」――AI時代を見据えた事業の差別化 —杉原— 提供するサービスである事業についても、この13年の間にピボットされているという印象があります。特に最近、テック関連の派遣ビジネスを始められたと思うんですが、どのように差別化をされているんでしょうか？ —赤松— 元々ピボットしようという意識ではなく、ずっと人材マーケットを見ていく中で、単純業務や定型業務はAIによる自動化になっていくというのが一つのきっかけとしてありました。一方で、AIやデータの領域、データサイエンティストなど、そういうAIを活用できる人材の需要が高まってきたというのも一つのマーケットの動きとしてありました。当社としても、今まで通りの人材サービスをやっていれば必ず淘汰されると思ったので、成長性の高い分野に力を入れないといけないと考えたのが、今から3、4年ぐらい前のことです。 ただ、従来型のSES企業と同じことをしても意味がないと思っていたので、私たちは特にAI・データ領域のエンジニアやデータサイエンティスト、さらにデータセンターを支えるインフラ領域の人材など 、これから企業の競争力に直結するところに絞って展開しています。 また、すでに高いスキルを持っている方だけを採用するのではなく、未経験でポテンシャルの高い人材を採用し、教育し、実務経験を積ませながら専門人材に育てるという取り組みも並行して行っています。人材派遣で培ってきたノウハウと、テクノロジー領域の専門性を組み合わせているところが、他社にはない差別化の部分だと思っています。 —杉原— 今お話に上がったデータセンター周りというのは、さすがだなと思いました。米国ではITエンジニアのリストラが増える一方で、電気工事士の需要が高まっている、公認会計士をやめて電気工事士や配管工になる人までいるというニュースを見て、単純に手に職ということなのかと思っていたんですが、それがデータセンター建設に関わる仕事だったんですね。人手がまったく足りないと聞きますし、半導体やサーバーで日本のメーカーも潤っていますが、最終的にそれを設置する人という需要もあるということですよね。 —赤松— おっしゃる通りです。特に大阪は、東京のバックアップとしてデータセンターがどんどん増えています。東京がこけても大阪でデータを守れるという位置づけで、今どんどん建設されています。24時間監視が必要だったり、辺鄙な場所にあったりして、通信キャリアさんも人手不足でずっと困っていらっしゃるので、ここはしっかり取り組みたいと考え、力を入れています。 僕自身もAIをいろいろ使っていますが、結局トラフィックがどんどん増えていっているのは事実ですので。 ◆ 「選ばれる会社」であるための採用戦略と教育プログラム —杉原— さて、そういったサービスを提供する顧客に対して、実際に派遣する人材の獲得についてお聞きしたいです。うちのグループの中でも採用にはなかなか苦労しているという話を聞きます。コストだけでなく、そもそも人が少ない中で、赤松社長としてはどう取り組んでいらっしゃいますか？ —赤松— 当社も完璧にうまくいっているわけではないですが、一つの採用手法だけに依存しないということを大切にしています。求人媒体、人材紹介、リファラル、SNS、採用イベントなど、職種や地域に応じて複数の採用経路を使い分けているのが特徴です。 それ以上に重要視しているのは、応募者から選ばれる会社になることです。今の求職者は、給与や仕事内容だけでなく、入社後にどんな経験ができるか、どんなキャリアにつながるか、会社が自分をどう扱ってくれるかをよく見ていらっしゃいます。そのため当社としても、いいことだけを伝えるのではなく、仕事内容、職場環境、期待される役割をすべて正直に説明するようにしています。採用した人数よりも、入社した人が活躍して長く働いていただけることを重視して取り組んでいます。 —杉原— 素晴らしいです。opztさんに入社した時、必ずしも高いスキルを元々持っている人だけではなく採用して、教育プログラムがあるというお話でしたが、もう少し詳しく教えていただけますか？テクノロジーに縁のなかった人でも、その分野に派遣されるような人材になれるんでしょうか？ —赤松— 基本的な教育として、ビジネスマナーや情報セキュリティ、コンプライアンスの基礎教育に加えて、それぞれの配属先に応じた研修を行っています。特にテックの領域では、オンラインで学んでいただくだけでなく、課題を作って発表してもらったり、資格取得を支援したり、先輩エンジニアによるフォローを組み合わせたりして、学んだ内容を実務で使える状態にすることを重視しています。 また、技術力だけでなく、コミュニケーション力や報連相、お客様の意図を理解する力も重要だと思っているので、そういったところも人によってプログラムを変えて実施しています。「またこの人にお仕事をお願いしたい」と言っていただけるような人材を育てるのが目標です。 ◆ 荒波か、追い風か――エージェンティックAI時代への対応 —杉原— さて、このような人材派遣業、特に最近注目されている技術者の派遣業にとって、気になるのが生成AI、特に最近ではエージェンティックAIですね。この波は荒波だと捉えていますか？それとも乗っかるチャンスだと捉えていますか？どのような対策や対処を行っているでしょうか？ —赤松— 荒波であり、危機ではあると思っていますが、それ以上に大きなチャンスだと考えています。先ほどもお伝えした通り、定型業務や単純業務はどんどんAIに置き換わっていっていますし、実際に置き換わっている実感がすでにあります。 ただ、今までと同じような人材サービスを続けていれば、間違いなく淘汰されると思っています。一方で、データを活用できる人材や、AIを企業に導入できる人材、AIでは代替できないコミュニケーション力・対人能力を持つ人材の需要は、右肩上がりに増えている実感があります。そういう意味でも、opzt自体が変化してこの波に乗っていくことができれば、非常に大きな波に乗れるのではないかと考えています。 当社では、AIやデータサイエンティスト以外の事務職や管理、採用といった職種でも、AIを使える人材を育成しようとしています。AIに使われるのではなく、AIを使う側の教育をすることで、他にはない差別化ができればと思っています。 ◆ さらなる成長へ向けた3つの新しい取り組み —杉原— ありがとうございます。事業のさらなる成長のために、直近で具体的に新しく取り組んでいることはありますか？ —赤松— 大きくは3つあります。1つ目は先ほども出た、AI・データ、そしてデータセンター周りのインフラ領域の事業をまず伸ばしていくことです。2つ目は、1人単位の派遣ではなく、チームでご支援していく、アウトソーシングでより付加価値の高い契約形態をどんどん増やしていくことです。3つ目は、既存の人材サービスの部分でも、AIを活用して採用や面談、スタッフフォローといった業務の生産性を高めていくことです。 —杉原— チーム丸ごと派遣するというニーズがあるんですか？ —赤松— あるんですよ。今は、そもそもそのスキルを持っているエンジニアがもういないというか、金額も高くなっているので、経験者と、私たちが育成している若手人材をチームとして組成して支援する 形が増えています。育ったら次の若手をチームに加えることで、現場の中で育成が循環する仕組みを作っています。 —杉原— 経験を積めますし、若手の方はその先輩と一緒に、同じ仕事、同じ顧客の中で同じ分野の仕事をすることで経験を積んで、いずれリーダーになっていくということですね。 —赤松— はい。企業側もそういう人材を育てられないので、丸ごとお願いしたいというニーズがあります。 大変な部分も多いですが、当社としても未経験者を入れられるということで、最近はその手法で企業さんにご紹介しているパターンが多いです。 —杉原— 確かに、一人で送るよりも、その人個人のスキルや経験は積めますが、会社としてノウハウが溜まっているのかという疑問がありますよね。おそらく戻ってきて、その人が今度は先生として社内でトレーニングをする。でも、その時間ってなかなか売上にならないですからね。むしろ、先生役だけをやらせるのではなく、現場で学ぶ経験を先輩から、派遣先から募集をいただきながら、そこで学びも得ているということですね。 —赤松— そうですね。それでどんどん今、この手法を広げていっています。 ☆インタビューアー D-POPS GROUP アドバイザー　杉原 眼太 【opzt株式会社】 代表者：代表取締役　赤松 文則 所在地：大阪市中央区本町4-2-12　野村不動産御堂筋本町ビル5階 設　立：2013年9月10日 コーポレートサイト：https://opzt.net/ Part 2では、 ・バンドマン時代の経験と経営への活かし方 ・opzt創業のきっかけと十三年間の軌跡、組織づくり ・大病を経て立ち上げたエンタメ事業「SELEBRO」 ・D-POPS GROUPとのM&Aの経緯とベンチャーエコシステムへの共感 ・5年後のopztが目指す姿と読者へのメッセージ などについて伺っています。Part2もお楽しみに！  
  • INTERVIEW
  • グループ企業
2026.08.31
グループ会社で入社式が実施されました！
ディ・ポップスグループでは、「社会に変革をもたらす多数の成長ベンチャーを輩出する」というミッションのもと、ベンチャーエコシステムの実現を目指しています。現在、グループ会社26社、投資会社35社にまで拡大し、挑戦できる多彩なフィールドが広がっています。 今回は、この春にグループ各社へ加わった、未来を共に切り拓くフレッシュな新メンバーたちの入社式の様子を、写真と共にお届けします！ 株式会社ディ・ポップス https://d-pops.co.jp/ 株式会社グッド・クルー https://www.good-crew.co.jp/ アドバンサー株式会社 https://advancer.co.jp/ ☆東京拠点 ☆関西拠点 ☆九州拠点 株式会社STAR CAREER https://star-career.co.jp/ opzt株式会社 https://opzt.net/ 株式会社エー・アンド・ケー・コム https://www.a-kcom.co.jp/ 株式会社PLUST https://www.plust.jp/ 新しく仲間に加わった皆さん、入社おめでとうございます！グループ各社で思う存分チャレンジし、大きく成長していただけることを楽しみにしています。 新しい仲間とともに、ディ・ポップスグループはこれからも成長を続けてまいります。今後ともご指導ご鞭撻のほど、何卒宜しくお願い致します。
  • INFORMATION
  • グループ企業
2026.06.05
一覧を見る