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COLUMN

【グループ会社インタビュー】㈱STAR CAREER / ㈱graphD 保坂 龍政 社長 ～前編～

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  • グループ企業
2024.10.25

D-POPS GROUPでは、現在約23社のグループ会社が仲間となっています。
今回は、2016年に株式会社 STAR CAREERを創業した保坂 龍政社長へ、インタビューしました。

 

◆STAR CAREER設立の経緯

-杉原-
今回は、STAR CAREERの保坂社長にインタビューさせていただきます。宜しくお願いします。
まず現在STAR CAREERの社長を務められていますが、STAR CAREERの社長を務めることになった経緯を教えていただけますか。

-保坂-
はい。STAR CAREERは2016年に創業しました。

私は2006年にディ・ポップスに入社し、店舗責任者や統括部長をしていました。実は2014年〜2015年あたりから、ディ・ポップスを創業し現在ディ・ポップスグループの代表を務める後藤社長が、ディ・ポップスのメンバー向けに後藤塾を実施していました。

意味合いとしては起業家養成塾のような形でしたので、ディ・ポップスの店舗のメンバーも後藤塾に参加していました。後藤塾でMVPをとり、社内起業家第1弾となったのが現在アドバンサーの会長を務める藤田さんだったんですね。

実は私はその後藤塾には一度も出ていなくて、どちらかというとディ・ポップスの中で「起業家になりたい」「グループ会社を作りたい」というメンバーを応援する側の立場だったんです。

ある日後藤社長から、ディ・ポップスが売上高100億円を達成して、次の300億円・500億円・1000億円を目指していく中でグループ会社構想を立ち上げまして、「人材系の新たなグループ会社を作ろうと思っているんだ」というお話を受けたんです。その時に私は「〇〇くんなんかいいんじゃないですか？」っていうふうにメンバーを推薦していたんですね。

そしたら後藤社長から、「保坂くんは自分で手を挙げたりしないの？」と言われまして。「いや僕はどちらかというと、今このディ・ポップスが300億円・500億円となるために、全力で若いメンバー引き連れて実現させますから！」っていうお話をしていました。

それでその日の夜に、定期的に飲んでるディ・ポップスの後輩メンバーに、実は今日後藤社長からこんなお話があったんだ、でも俺断ったよと。みんなと一緒に次の300億円・500円達成していきたいからと伝えたら、「何やってるんですか！やってくださいよ！こっちは任せて背中見せてくださいよ！」と言われて、確かにみんなの言うとおりだなと思い、次の日後藤社長に、「昨日の件ぜひ僕にやらせてください」と言ったところからスタートしました。

-杉原-
ディ・ポップスでの経験って経営に活かされましたか？

-保坂-
活かされています。当時の店舗というのが独立採算制になっていて、売上・粗利がいくらで、店舗の人件費でキャンペーンを独自で入れたりするなどやっていたので、ある意味プチバーチャル経営のような形を取っていました。

ですので店長次第でめちゃめちゃ黒字になったり赤字になったりもする。そういった販売台数や契約台数だけじゃなくて、経営をその個店ごとにしてたんです。店舗でプチ経営をやっていたので、今の経営に非常に活かされているなと思います。

-杉原-
店舗で経営を学べるというのは非常に勉強になりますね。ちなみに、その時点でディ・ポップス以外に何社グループ会社があったんですか？

-保坂-
当時はまだグッド・クルーとアドバンサーだけでした。

-杉原-
なるほど、それでは人材会社で3社目ということだったんですね。

-保坂-
実は当時、アドバンサーは人材会社じゃなかったんです。スマートフォンのリユースの会社でした。その後ピボットして今の人材会社になりました。

-杉原-
そうだったんですね！では当時グッド・グルーとSTAR CAREERではどういった違いがあったんでしょうか。

-保坂-
2つありました。まず1つ目は、STAR CAREERはモバイルだけではなくて、箱型のストアビジネス、つまりオリンピックを見越してホテルであったり飲食店であったり、そこの接客と店舗運営に特化した人材派遣を行うというコンセプトで立ち上げました。

あともう1つは、当時、グッド・クルーが採用に苦戦している時期があり年間30名〜40名の採用が続いていました。後藤社長の発案により「じゃあ保坂くん、100人採用やろう」というミッションをいただきました。結果として4月にSTAR CAREERに新卒が社員107人、入社することとなります。

ただこれは面白いことに、次の年にグッド・クルーが今度100人採用できたんです。ここは後藤社長の戦略で、競わせながら成長させていこうと考えていたんだと思います。

創業してすぐ採用活動を行い新卒107人入社というところで結構ハードだったんですが、11月ぐらいに後藤社長から、「来年4月からM&Aで入ってくる会社があるんだけど、そこもやってもらおうかな」と言われました。創業当時は、私含めて2人だけで最初立ち上げてるので、マジですかと思いながらも「やります！」とお伝えして、現在のgraphDの経営もやることになりました。

-杉原-
すごいスピード感のある展開ですね！ボールを投げられたらなんでもこなこなせるというか、こなそうとするというタイプなんですね。

-保坂-
それが最高ですよね。「便利なやつ」って思われたいですね。

-杉原-
とっても重要なことですよね。会社の中の幹部って、トップから見たら「便利な人」は絶対に必要で、その人にどんどん仕事が投げられる。投げられれば投げられるほどその人は鍛えられるし経験ができる。幹部にとっておいしい話なんですけど、グループ会社経営でも似たようなようなところがありますよね。社長としても1つの組織を回しているけど、グループの代表からしたら「便利なやつ」と思われることが大切というか。

-保坂-
そうですね、もうすごい嬉しかったですね。逆に4月に新卒107人入ってくるのに、4月に新しい会社が設立されちゃうってまじか～と思いつつ(笑)

◆STAR CAREERの事業

-杉原-
それでは次に、STAR CAREER社の事業概要を簡単にご紹介いただけますか？

-保坂-
2024年現在においては、就活カフェを運営する総合人材サービス会社です。就活カフェというものを軸として、人材派遣業・人材紹介業・採用代行業の3本立てで経営しています。

-杉原-
そうなんですね。就活カフェというのは事業の核となるんですね。

-保坂-
おっしゃる通りです。企業が人材採用するには、マイナビなどの媒体に出して応募を待つか、もしくは人材紹介会社にお願いして人財を送ってもらうかだと思うんですけれども、やっぱり学生求職者から見た時に、媒体でもない・人材紹介会社でもない、ここに問い合わせしてみようというプラットフォームが就活カフェの立ち位置です。

-杉原-
学生求職者の方は、就活カフェをどうやって知ることが出来るんですか？

-保坂-
基本的には我々が学生団体とのパートナー契約をやっていますので、例えば ラオスとかカンボジアとかの難民支援をしている学生団体さんとか、保護犬・保護猫活動を行う学生団体さんなどいろいろな団体があるんですが、彼らはミーティングをする場所を我々の就活カフェでやれるように開放して、活動するための場所の提供であったりとか、定期的に彼らの活動資金として、協賛金を1口5万円とか10万円みたいにスポンサーとして提供する。

代わりに学生団体に登録してる学生さんが、我々の就活カフェでイベントやる時とか、説明会をやる時に来てくれるというような関係になってます。

-杉原-
その就活カフェによる就活支援事業を核として、主には学生さんを採用や、紹介をしたりされているんですね。自社で採用する場合は学生を含め、若手の方が多いと思うんですが、研修や教育はどのようにされているんでしょうか。

-保坂-
まず内定者研修・入社研修入社してから、月1回の集合研修を1年間やっています。

他のグループ会社やグループ外の人材派遣会社も同じような会社はいっぱいありますが、我々の派遣先への出勤日数は他社よりも1日少ないんですね。ある意味出勤として研修しているので、派遣先に行くのは減ることになります。

メンバーに対して内定から入社のタイミングでずっと言っているのは、「仕事っていうのは、やりたいことをやるためには、できることが増えてくればいつの間にかやりたいことができるようになってる」という話をしています。

レベルとスキルというのがあるとして、結構みんなスキルを求めたがるんです。資格を取るとか留学をするとか。スキルをあげたいと言う人が多いですし、スキルってのは強い武器だと思います。だけど、ドラクエで例えると、レベル1の子がレベル50の強い武器（スキル）を持ったとしても使いこなせないですよね。自分自身のレベルを上げていかないとそのスキルは活かせないので、まずは社会的に市場価値を上げるためにスキルを上げるだけじゃなくて、まず1年間で自分自身のレベルを上げようと。

自分自身をレベル10→レベル20→レベル30にしてスキルも磨きなさいというようなレベルとスキルの話をしています。なので、どちらかというと店舗で働きなさいではなくて、店舗でいろんな壁にぶつかったりするけど、そこに心の向き合い方とか周りへの協力の仰ぎ方とか、自分自身のレベルが上がることで仕事ってできるようになってくので、それを月1回の研修の中で伝えていますね。

-杉原-
素晴らしいですね。レベルを上げていく中で身につくものの方が、資格を取るなど先にスキルを磨くよりもよっぽど濃いですよね。資格が無駄だとは思ってはいないんですが、英語でいうと喋れないのにTOEIC990点ですっていう人よりも、仕事で英語を使うなど場数を踏んでいくことで英語を使いこなしたビジネスパーソンになっていく・その過程で試験を受けてやってみたら点数が上がったというほうが自分の自信にも繋がるし、価値としても絶対高いですよね。

◆コロナ禍の苦難

-杉原-
では次の質問です。その人材会社を経営して8年経ったと思いますが、この直近の事業運営はどうでしたか。そして3年前のコロナ禍のとき、会社の状況はいかがでしたか。

-保坂-
コロナ禍のときは、一度、会社の方向性を揺るがすほどのダメージを受けました。もともとストアビジネスというところで、ホテルや飲食店の派遣事業をやろうとしていたのがオリンピックがなくなってしまい・・・。

そもそもSTAR CAREERのロゴマークの星の色には1つ1つ意味があって、例えば、ホテル・ブライダル・アパレル・飲食・携帯ショップなど5領域の接客に特化した派遣事業という意味でスタートしたんですが、コロナで見通しが見えずらくなってしまった事業はホームページなどこの意味を掲載していたものはすべて削除することになりました。同時にそのタイミングで開始した事業が就活カフェ事業です。

長いコロナ期間によって人々はライフスタイルや人生観に大きな転機を迎えました。特に私たちは接することの多い就活生はまさに大学１年生の時にコロナがはじまり、コロナが５類に分類されたタイミングで４年生。面接で学生時代にやりきったことは？と聞かれても困ってしまう事でしょう。コロナと同時に始まったこの就活カフェ事業は、事業領域から自分の選択肢を広げる・人生の選択肢をカラフルにしてほしいという思いを込めたものへと変革をしました。

ただ、就活カフェの立ち上げ当初は、ホテルや飲食を目指して入社した方から、「もともと聞いていた話と違う、最初はこう言ったからこの会社入ったのに、なんだやらないんだ」と辞めていくメンバーも少なからずいましたが、その本質であった【人と人を繋ぐ】という軸は変えずにコロナ禍で大きく市場が拡大した非対面のコールセンターや在宅でのカスタマーサポートにも取り組んでいきました。また対面においてもコロナの収束に合わせ、オフィス事務の領域にも進出しています。今ではメンバー自身が自らの成長に合わせた環境の提供という概念に加え、人生設計によって働き方のバリエーションの提供という意味合いも強くなりました。

結果としてコロナによって私たちが再認識した事はBtoCでもBtoBでも結局そこに人と人の繋がりがあって、例えばお店で自分のところに来てくれるのは、「この人だったらなんとかしてくれるかも」と店舗に来てくれる。そしてBtoBもそこに人と人がいるので、納期やばいな、これでも◯◯さんにお願いしたらなんとか頑張ってくれるかもしれないって連絡が来るわけじゃないですか、結局。だとすれば、やっぱり仕事は人と人なんですよね。

最初、新卒で入社した時は、もうガンガン働きます！と言っていたメンバーも結婚して産休・育休から戻ってきてくれて、変わらず頑張りますという人も、もう少しバランスを取って働きたいとか、働きたいけどこういう形だったら働ける人も全員正解だと思うんです。
もっと年収を上げに行きたいのか、それともプライベートを充実させていきたい・家族重視でいきたいのかなどいろんなことがが出てきた時に、その社内の中でバリエーションを作ってあげたい、長く安心して働ける会社にしたい、これが自分の人生をカラフルにしてほしいというロゴに込められた新しい意味と思いです。

また、業績に関しては、コロナ前より業態そのものが変化しているのでトップラインは一時的に落ちてはいるものの、営業利益は以前より良くなっています。

-杉原-
素晴らしいですね。大変な時期があったけど、それを乗り越えて今少しずつ骨太の事業形態に切り替えつつあるんですね。

-保坂-
そうですね。今はモバイル派遣よりも、コールセンターやバックオフィスの方が、派遣する人数が多くなったので、ある意味グループ会社のリスクポートフォリオは広がったかなと思っています。

☆インタビューアー
D-POPS GROUP アドバイザー　杉原 眼太

【株式会社STAR CAREER】
代表者：代表取締役 保坂 龍政
所在地：東京都渋谷区渋谷2-15-1渋谷クロスタワー25F
設　立：2016年 5月
サイト：https://star-career.co.jp/

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次回後編のインタビューでは、
・市場環境
・「キャリポ」のリリースについて
・産学連携イベントについて
・STAR CAREERの社風について
・「ベンチャーエコシステムの実現」について
・その他
などについてお伺いしています。

後編もぜひご覧ください！

 

 

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さらに驚くべき後日談がありました。このgraphDという会社、実は後にディ・ポップスグループの常務執行役員となる渡辺さんが、かつてヨドバシカメラにいた頃に「こういうPOPの会社を作ったらいい、そうすれば事業が円滑に回るよ」とアドバイスをして立ち上がった経緯のある会社だったんです。 -杉原- そんな不思議な縁があったのですね。 -加藤- 当時は渡辺さんとの接点も全くありませんでした。そんな背景も知らないまま、私は自分の足で見つけてきた案件として提案していました。後からその事実を知って、点と点が線につながったような感覚でしたね。 私の20年を振り返ると、こうした混乱や偶然のような出来事がたくさんありますが、今になってようやく一つひとつのパズルが繋がり、今のグループの形になっているのだと実感します。 ◆「人」を重視するD-POPS GROUPのM&A -杉原- graphDのM&Aを皮切りに、これまでグループ入りした会社が15社ほどあるかと思いますが、それだけの数を形にする裏側では、膨大な数の案件を精査されていますよね。 -加藤- そうですね、数えきれないくらい見ています（笑）。今年だけでリスト化したものを見ても、300〜400件は精査しました。 M&Aの仲介会社さんからは「そんな条件の会社、他には絶対にないですよ」と言われることも多いです。たとえば「年商10億円以上の黒字企業」といった高いハードルを設けて絞り込んでいるので、そんな優良案件がそう簡単に転がっているはずがない、と。それでも私たちは、その中から本当に価値のあるものを絞り込む作業を続けています。 -杉原- 年間300〜400件を書類でレビューし、そこから面談に進むのはどのくらいですか？ -加藤- 面談に進むのは、その中でもさらに厳選した案件だけです。ただ、その厳選するプロセスそのものが非常に重要だと思っています。 -杉原- 膨大な案件の中から、面談しようと決める際の判断基準や観点はどこにあるのでしょうか。 -加藤- よく仲介会社さんから「具体的な企業名や業種を提示してほしい」と言われるのですが、実はそれは難しいんです。 判断の基準は、取締役会などで議論されるグループの今の課題感と、私たちが持っている既存のリソースの掛け合わせにあります。グループのエコシステムがこれだけ出来上がってくると、業種のマッピングで見れば埋まっている場所が多い。その隙間をどう探しに行くか。 そして、あまりに遠い飛び地の案件は論外ですが、今の事業を補完する垂直統合型だけでも不十分だと思っています。 単に競合をM&Aして規模を大きくするのではなく、既存事業と組み合わせたときに面白い次の展開が描けるかどうか。常に「未来から逆算して、このピースがはまれば新しい価値が立体的に生まれるのではないか」という視点で、案件を見極めるようにしています。 -杉原- グループのポートフォリオにおいて、欠けているピース（隙間）を埋める案件が見つかったとします。書類審査を通過し、実際に経営者と面会する際、どのようなポイントをチェックされているのでしょうか？ -加藤- 一番は「グループのメンバーと空気（カルチャー）が合うか」を非常に重視しています。 たとえ業種が違っても、言葉選びが違っても、根底にある価値観さえ同じであれば、お互いにリスペクトし合える。その直感を大切にしています。一方で、最初から一方的な話し方をされる方などは、やはり難しいと感じますね。 面談の際に私が気を付けてみていることは、面接天井になっていないか、ということです。 面接がピークで、その場だけお化粧をして自分を良く見せている状態のこと。でも、それは見抜けます。実際にDD（デューデリジェンス）の過程で、そのお化粧が剥がれて破談になったケースも過去にはありますから。 -杉原- その見極めのために、具体的にどのようなステップを踏んでいるのですか？ -加藤- 私たちは、いわゆる圧迫面接のようなことは絶対にしません。お互いの夢を語り合ったときに、楽しい想像ができるかどうか。それを確かめるために、通常2回に分けてお会いします。 1回目は私一人でお会いし、2回目は後藤代表を交えて、より深い話をします。ただ、机上の話だけでは見えない部分も多いので、やはり夜の会食をご一緒するようにしています。 お酒を飲んだときにふと漏れる一言や、夢を語る熱量。そこまで踏み込んで初めて、相手の本当の姿が見えてくると思っています。 後藤代表の面談や会食は、3時間以上にも及びます。それだけ時間をかけて、相手の人生の背景までを深く理解しようとする。その熱量を受け継ぎながら、最後は「この人と一緒に未来を創りたいか」という、人間としての本質的な部分で判断しています。 -杉原- これまで手がけたM&Aの中で、特に印象的だった、あるいは苦労したケースについて教えてください。 -加藤- 私たちのM&A戦略は、経営者の成長支援を方針に掲げているので、買収と同時に創業者が引退するケースは非常に稀なんです。基本的には、創業者の方にそのままグループへ参画していただき、共に走り成長するスタイルをとっています。だからこそ、数少ないグループ入りと同時に創業者が引退されるケースのときは、託された想いのメッセージが、どれも非常に強く印象に残っています。 譲渡した後も、その方々に「あの時、このグループに託して本当に良かった」と思い続けてほしい。バトンを受け取った事業を新たな仲間とさらに大きくするのは、当然の義務であり、その対する意識は人一倍強く持っています。 -杉原- 一方で、苦渋の決断を迫られたケースもあったのでしょうか。 -加藤- そうですね。唯一、自分の中で今でも「あれが正解だったのか」と自問自答し続けているのが、M&Aした会社を最終的に別の会社に売却する形となったケースです。 経営上の判断や、キャッシュを回収できたというビジネス的な観点で見れば、時代の流れに沿った正しい選択だったのかもしれません。しかし、私は常に相手の懐に飛び込み、人の気持ちを大切にしながらクロージングまで伴走するスタイルです。店舗一軒一軒を大切にするのと同じ感覚で向き合っているからこそ、心残りがあります。 -杉原- それほどまでに人を重視するからこそ、価格以外の部分で選ばれているのですね。 -加藤- おっしゃる通りです。私たちの提示する買収価格は、他社さんと比べて必ずしも一番ではないと思います。むしろ高くないことの方が多い。それでも「あなたたちに任せたい」と言ってバトンを託してくださる経営者の方がいます。 高い価格を提示したから選ばれた理由ではないからこそ、託された想いに対する責任をより一層重く感じます。その信頼に結果で応え続ける為にグループで連携することが、M&A担当としての私の使命だと考えています。 -杉原- 先ほど非常にまれにバトンパスされる創業者の方もいらっしゃると伺いました。譲渡側の経営者は、あえて「こう育ててくれ」といった具体的な要望は口にされないとのことですが、加藤さんはどうやってその想いを受け止めているのでしょうか。 -加藤- 直接的な言葉として語られるわけではありません。ただ、最終的に私たちを選んでくださるまでの過程で、「なぜ他社さんを断ったのか」という理由は必ず伺うようにしています。仲介会社さんを通じて入ってくる情報も含め、その積み重ねが、経営者の方の言葉にできない想いとして大事にしていこうと思っています。 最も心に響くのは、引き継ぎ式の会食です。経営者の方が、残る社員の皆さんに向けて「今までありがとう。これからはこのグループで頑張ってね」と声をかける姿。その言葉は、私たちに対する「（この人たちなら）大丈夫だよ」という信頼の証でもある。その背中を見ていると、絶対に裏切れないという強い責任感を感じます。 ◆後藤代表が大切にする「気の流れ」 -杉原- M&Aのプロセスにおいて、後藤代表から言われた言葉で印象的だったものはありますか？ -加藤- これはもう、一言「気の流れが悪い」ですね。これが一番大変です（笑）。 仲介会社さんも、1年に1件決まるかどうかという案件を必死で進めてきて、ようやくここまで漕ぎ着けた。そこで代表から「気の流れが悪い」と言われてしまうと、返す言葉がありません（笑）。 -杉原- 加藤さん自身は、精査を重ねて提案した案件に対してそう言われた時、納得感はあるのでしょうか。 -加藤- 正直なところ、昔は納得感は全くありませんでした。当時はまだ私自身、数字や事業シナジー、業界内でのポジショニングといった数字的な側面ばかりを見ていて、本質の人の部分が完全に見えていなかったんだと思います。 でも、何度もその答え合わせをしていくうちに、少しずつ理解できるようになってきました。「ああ、代表はここを気にされていたんだな」と。今では、感覚的に納得できる確率がかなり増えてきましたね。それでも時々、「この案件でもダメなんだ」と、自分の思い入れとの間で悲しくなることもありますけれど（笑）。 -杉原- 後藤代表は「気の流れ」以外にも、財務や業績などの面で、どのような視点を持って案件を見ていると感じますか？ -加藤- 代表が最も鋭く見ているのは、「その経営者が、どのように意思決定をしてきたか」という点だと思います。 代表はよく「積み木が一つだけ突出して伸びることはない」と仰います。一人の人がすべてにおいてトップである必要はない、と。一方で、私自身は経営企画として、自分がグループの足かせにならないよう必死に努力してきた自負があります。 実務的な数字や条件面の交渉は私に任せていただいていますが、最終意思決定する取締役会での判断では、ボードメンバーの視点も非常に重要になります。大きな案件の際は、後藤代表が自ら内藤社長や千本会長に対して事前ディスカッションを行い、この案件はどう思うかと徹底的な壁打ちを行う。私はその連携のプロセスを聞きながら、フィードバックを事業計画や譲渡契約に落とし込んで調整してきました。そうした厳しいプロセスを経て仲間になったのが、今リストにある各社の経営者たちなんです。 -杉原- 長年M&Aを担当してきて、最もよかったと感じる瞬間はいつですか？ -加藤- M&Aというのは、多くの経営者にとって人生に一度の、命をかけた大勝負です。その極めて重要な場に立ち会えること自体、本当に光栄なことだと思っています。 実はディ・ポップスグループでやってきた業務のすべてが、私が会計事務所に入る前からずっと抱いていた想いなんです。「経営者の想いに寄り添い、支えたい」という。今、M&Aを通じて経営者の人生の決断を支援できていることは、私にとって仕事のやりがいのど真ん中にいる実感がありますね。 -杉原- フェイスフルの社長・グループ全体のM&Aという大役。この二足のわらじを履く上で心がけていることはありますか？ -加藤- 自分自身が事業会社の代表を務めるようになって、他のグループ会社の社長たちに対する尊敬の念がより一層強くなりました。これは、M&Aの担当だけをしていたら決して分からなかった感覚だと思います。 経営者としての本当の課題と向き合う事や孤独感は、当事者になって初めて肌身で感じられる。かつて入社したての頃、管理部門の立ち上げに注力していた時に、現場から「いきなり幹部候補って何だよ」と冷ややかな目で見られたこともありました。しかし今なら、セクションや立場の違いをどう理解し全うすべきかが、経営者の視点を持って理解できます。 グループ全体を俯瞰する立場と、現場の経営を担う立場。その両方を経験させてもらっている今の環境は、非常に贅沢で、挑戦しがいのあるものだと思っています。 -杉原- 複数の顔を持つ多忙な日々の中で、プライベートとの両立や、人生において大切にされていることはありますか？ -加藤- 私が社長を目指した大きなきっかけの一つに、EOへの入会がありました。入社した2007年頃から、ずっと先輩方から「あのEOは凄い場所だ」と聞かされてきた、憧れの場所だったんです。 そこで学んだのは、経営のノウハウだけではありません。もっと根源的な人生観のようなものです。「人はいつか死ぬ」という現実と向き合ったとき、自分は最期をどう迎えたいか。仲間と深く語る機会がよくあります。 私の理想は、死ぬときに「あの当時は本当に頑張ったよね」と思い出を振り返り語り合える仲間が、周りにたくさんいてくれること。そして「ありがとうの輪」を広げていくことが、今の私の生きる指針になっています。 また、プライベートでは19歳の時に知り合った妻と今でも仲が良く、今年で共に歩んで30年目になります。家族が円満であることは、私の大きな支えです。 私生活は、順風満帆だったわけではありません。41歳のときに癌を患い、その後100万人に1人と言う病気を併発しました。先日「もう薬を飲まなくていい」とお医者さんに言われて、やっと病気との戦いが落ち着き、少し安堵しました。この経験があるからこそ、家族と仲間の大切さが身に沁みてわかるようになりました。 病気になり自分の弱さを知ったことで、本当の意味で「誠実、謙虚、感謝」という言葉が自分の中で一つに繋がった気がします。これからは、自分が支えてもらったように、今度は自分が誰かの支えになれるような、そんな人間でありたいです。 ◆「ベンチャーエコシステムの実現」に向けて -杉原- D-POPS GROUPでは、「ベンチャーエコシステムの実現を目指す」をスローガンにしていますが、その目標に共感する部分はどんなところですか？共にベンチャーエコシステム作りを目指す上での意識や活動などはありますか？ -加藤- 実は、20年前の入社面接の際、後藤代表が3時間にわたって熱く語ってくれたのがデパートの構想でした。同じ建物の中にカフェがあり、携帯ショップがあり、香水ショップがある。それらが相乗効果を生んで顧客満足を作れたら最高だよね、という内容でした。 当時の内容は形こそ違いますが、それが今私たちが目指しているベンチャーエコシステムの原型だと思っています。 20年経ち、ビジネスモデルは変わりましたが、「人に喜びと輝きを提供する」という根底の想いは全く変わっていません。昔は自分たちが食べていくための仕事プラスアルファという感覚でしたが、今は教育支援など、より広い社会へ影響を及ぼせるほど遠心力がついてきた。その進化を肌で感じています。 -杉原- そのエコシステムをより強固なものにするために、加藤さんが日々意識していることは何でしょうか。 -加藤- これまで約5年おきに、決まって適度な「逆境」がやってきました（笑）。どんな追い風、向かい風が吹こうとも、私が意識しているのは、「持ち場を守れ」「常に挑戦」「3倍速成長」ずっと以前から掲げられてきたこの3つです。 私たちの社名（D-POPS GROUP：Dream-Produce One’s Plesure and Shining）にある喜びや輝きは、現状維持では決して生まれません。自分たちに心地よいストレッチをかけ、ありえないような高い目標にみんなで挑んでいく。その挑戦のプロセスこそが、3倍速の成長を生み、結果として誰かの喜びや自分たちの輝きに繋がっていく。 これを回し続けることが、私にとってのエコシステム作りそのものだと思っています。 ◆5年後の理想の姿 -杉原- 加藤社長、そしてフェイスフル社の「5年後の理想の姿」を教えてください。 -加藤- 「D-POPS GROUPの中で、ダイレクトマーケティングといえばフェイスフル（URIZO）」と誰もが想起するような状態に持っていきたいですね。 私はこれまで、入社から10年弱は「財務戦略」を、その後の期間は「M&A戦略」を担ってきました。ここに「マーケティング戦略」という3本目の柱をしっかりと確立できれば、グループの基盤として大きな貢献ができると考えています。過去に作った仕組みを次に引き継いだ人がブラッシュアップし、より強固なものにしていく。そんな理想を描いています。 -杉原- 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2026.03.17
【グループ会社インタビュー】株式会社フェイスフル　加藤 貴博 社長　～前編～
D-POPS GROUPでは、現在約25社のグループ会社が仲間となっています。 今回は、株式会社ディ・ポップスグループ 常務執行役員 経営企画室室長 及び 株式会社フェイスフル 代表取締役の加藤さんへインタビューいたしました。 （このインタビューは2025年12月に実施しました。） ◆入社の経緯 -杉原- 今回は、ディ・ポップスグループ 経営企画室室長でM&Aを担当されている加藤さんにお話を伺います。加藤さんは、グループ会社である株式会社フェイスフルの代表も務められています。本日はよろしくお願いいたします！ 加藤さんは2006年8月にご入社されたと伺っていますが、それまでのご経歴と、入社の経緯を教えていただけますか？ -加藤- 前職は仙台の会計事務所で、財務コンサルタントとして医療法人の設立支援やメディカルモールの開業支援などを担当していました。そこで5年ほどがむしゃらに働きました。 当時は、成果を出せば出すほど給与に反映される報酬形態の会社で、23歳という若さで地方企業に関わらず、年収500万円ほど稼いでいたんです。今から20年前の物価感覚で言えば、かなり破格の待遇だったと思います。 ただ、若くして稼げるようになった分、いつの間にか意識の矢印が「お客様」ではなく「自分の収入」に向いてしまっていました。「このお客様なら、この位の保険を契約してもらえるな」と、自分の利益を優先して考えてしまう。そんな慢心があったのだと思います。 そんな時、学生時代のアルバイトから大変お世話になり、恩人が独立して事業を始められたんです。その社長は「加藤が頑張っているなら」と私の最初のお客様になってくれました。しかし、私が昇進したことで、直接その方を担当するポジションから外れてしまい、気持ちが離れてしまいました。しばらくして、彼の事業が行き詰まり、廃業してしまったんです。 普通高校で簿記を学び始めた頃、私は「将来、社長の役に立ちたい」という純粋な志を持っていました。それなのに、目先の利益に目が眩み、大切な恩人の変化にも気づけなかった。自分の慢心が招いた結果だと、激しい後悔に苛まれました。 「社長を外部コンサルタントとして遠くから支えるよりも、近くの1人の社長の右腕になったら、どれだけ社長を支え、事業をスケールできるだろう」と思って転職活動をはじめしました。 -杉原- そのときに後藤社長に出会われたんですか。 -加藤- はい。当時、ディ・ポップスともう一社の2社を受けていました。 もう一社の方は、内定後すぐに「今すぐ入社してほしい」という条件でした。しかし、当時の私はまだ仙台に住んでおり、娘が生まれる直前というタイミング。どうしても「3ヶ月待ってほしい」と伝えましたが、それでは難しいと断られてしまったんです。 一方、後藤社長は違いました。私の事情を正直に伝えると、「分かった。3ヶ月待つよ」と言ってくださったんです。その懐の深さに触れ、ディ・ポップスへの入社を決めました。 今でも忘れられないのは、面接の密度です。1次・2次と２回を行ったのですが、すべて後藤社長が自ら面接対応してくださり、それぞれ3時間以上、計6時間以上も将来の目標や想いを聞き、できる事をお伝えしました。あの濃厚な対話があったからこそ、この人の元で再出発しようと確信できました。 ◆入社当時のディ・ポップスについて -杉原- ３時間！すごいですね。加藤さんが2006年に入社した当時の役割は何だったんでしょうか？ -加藤- 当時の私の役割は「バックオフィス全般を任せたい」ということで、幹部候補として管理部採用でしたが、いざ入ってみると驚くような状態でした（笑）。 たとえば、全店舗の売上入金を私一人で担当していたんです。当時はまだ割賦販売（ローン）が普及していなかったので、各店舗の金庫には毎日何百万円もの現金が貯まっていました。それを回収して、店舗から一番近い銀行のATMまで運んで、後で分かる様に１日分ずつ入金するということをひたすらやっていました。5-6店舗回ると夕方になり、そこから帰社して、現金照合したり経理処理する日々です。 組織の雰囲気も、まさに戦場です。「生き残るためには隣の競合店を蹴落としてでも、結果を出す」という強烈な雰囲気を感じる競争の中にいました。正社員もアルバイトも派遣スタッフも関係なく、全員がひたすら目の前の販売台数（売上）だけを追いかけている、そんな時代でした。 -杉原- 管理体制も今とは全く違ったのでしょうね。 -加藤- そうですね。当時は勤怠確認を出社FAXという仕組みでやっていました。スタッフが店舗に出勤したら本社にFAXを送る。そうしないと店が開いているかどうかも把握できなかったんです。それでも、お客様から本社に「今日、店が開いてないんだけど？」と電話がかかってくることがありました（笑）。 その後、ITシステムを導入しましたが、今度は店舗の外から勝手に打刻してしまうスタッフが出てきてしまって。結局打刻だけでは意味がないということになったんです。 そこで次に導入したのが、店舗のFAXを使って「朝のクレドテスト」に回答させるという方法でした。ところが、これも知恵が働く人がいて、なんとFAXのタイマー送信機能を使って不正をしようとする。まさに不正アクセスや不正打刻とのいたちごっこで、制度そのものを根底から考え直さなければならない時代でした。 -杉原- そこからどのように今のような組織へと変わっていったのでしょうか。 -加藤- 大きく変わったのは、2007年から2008年頃にかけて新卒採用を始めたあたりからだと思います。それまでの数字さえ出せれば何をしてもいいという文化から、教育を受けた新卒社員が入ってくることで、組織の意識がガラッと変わっていきました。今振り返ると、あれが大きな転換点だったと思います。 -杉原- 加藤さん自身の考え方が変わったのはいつ頃だったのでしょうか。 -加藤- はい、人生観が変わるような大きな変化がありました。 昔から後藤代表は、経営状況の報告で銀行などを訪問する際にも常に「誠実・謙虚・感謝」という言葉を聞かされていました。当時は正直なところ、私にとってはただの呪文のようにしか聞こえていなかったんです。でも、長年組織に向き合ってきた今では、あの言葉が本当に腹落ちして、深く納得できるようになりました。 ◆組織の土台づくり -杉原- 2017年のグループ経営移行前、ディ・ポップス時代には、経営企画としてありとあらゆる業務を担われていたそうですね。 -加藤- はい。M&Aを本格化させるまでの約10年間は、とにかく組織の土台づくりに奔走しました。当時はまだ社労士さんとの契約もなく、労務管理も後藤代表のお母様が担当されていたような状態でしたから、まずはそこを専門的な制度に切り替えることから始めました。 他にも、現金管理のタイムラグをなくしてキャッシュフローを可視化したり、当時は存在しなかった実績管理の仕組みを作ったり。季節係数を盛り込んで店舗別の精緻な数字を算出したり、店舗別損益を管理したりと、経営判断をするための数字を一つずつ整備していったんです。 -杉原- そうした緻密な制度設計がないと、現在の規模での経営は不可能ですよね。 -加藤- おっしゃる通りです。ただ、一方で仕組みを整えながらも、ずっと大切にしてきたのは「店舗スタッフの感情移入接客」という現場の熱量と想いでした。 入社直後に、後藤代表と1週間かけて一緒に全店舗を回るオリエンテーションがあったんです。店舗の前で1時間ほど接客の様子を見ながら、後藤代表とディスカッションさせていただきました。。 後藤代表は、「あの店長は数字こそ平凡かもしれないけれど、お客様から圧倒的な支持を得ているんだ。見てごらん、お客様があんなに笑顔で帰っていく。店舗によって笑顔の形は違うけれど、あれがうちの強みなんだ」と教えてくれました。 ただ数字を管理するだけでなく、その裏側にある現場の温度感やお客様との絆を肌で感じさせてもらった。その経験があったからこそ、管理のための制度づくりだけでなく、心の通った組織運営の制度を意識できたのだと思います。 -杉原- 店舗の運営や、事業の現場に直接関わることはあったのでしょうか？ -加藤- 店舗のオペレーションを正確に把握するために、2週間だけ現場に入ったことがあります。現場でどこにどのような課題があるのか、その流れを一通り理解した上で、再び本社の業務に戻りました。 入社時は管理部という所属でしたが、私の出す提案が企画寄りであったり、工夫や改善を求められる内容が多かったりしたこともあって、「『経営企画』という名前に変えて、もっと外に出て動きなさい」とアドバイスをいただいたんです。そこから約10年間、経営企画として長く務めることになりました。 ◆M&A戦略の始動とフェイスフルとの出会い -杉原- 2017年にフェイスフルの代表取締役に就任されていますが、ここにはどのような背景があったのですか？ -加藤- グループが売上100億円を達成した2015〜16年頃、販売制度の変更という大きな逆風が吹いたんです。3ヶ月で1億円の赤字を出すという、グループにとって2度目の大きな危機でした。 この時、当時の幹部メンバーたちが「守りに入るのではなく、挑戦する姿勢を見せよう」と、それぞれが新しい領域へ踏み出すことになりました。人事を担当していた堀さんが、グッド・クルーの社長として牽引したり、岩間さんがＭ＆Ａで譲受したジーネクストの社長に就任したり。藤田さんがアドバンサーを、保坂さんがSTAR CAREERを設立したりと、当時の幹部から大きく動き出しました。 その中で、私はM&Aの責任者を任されることになりました。 -杉原- M&A戦略へと舵を切ったのは、必然だったのでしょうか。 -加藤- そうですね、私が担当したのは自然な流れでした。後藤代表は以前からM&Aをやりたいと仰っていましたし、自社内のリソースだけで積み上げるビジネス（オーガニック成長）だけでは、成長の角度を劇的に上げることはできないという危機感がありました。労働集約型のモデルだけでは、成長を逆算して描くのが難しかった。そこで、M&Aを成長戦略の柱に据えることになったんです。 実はフェイスフルという会社も、私がM&A担当として譲り受けた会社の一つでした。 -杉原- 自らM&Aを決めた会社の代表に、そのまま就任されたわけですね。 -加藤- はい。M&Aの1号案件はgraphDという会社で、そして2社目に買収したのがフェイスフルでした。自分で買収を提案して推した会社ですから、その後の舵取りも自ら引き受けることになったというのが代表就任の経緯です。 -杉原- 2015年から16年にかけて、組織のあり方が激変したのですね。 -加藤- まさに、今のグループ経営の土台が作られたスタートの時期でした。 -杉原- M&A担当として2社目に買収したのがフェイスフルとのことですが、当時の事業概要を教えてください。 -加藤- 実は、M&Aした直後数ヶ月でピボット（事業転換）を余儀なくされたんです。 当初、フェイスフルは記事制作代行の事業をメインで行っていました。ところが、そのタイミングでキュレーションメディアの信頼性問題が社会的に発生し、業界全体に激震が走ったんです。その煽りを私達も受けて、私たちの手がけていた記事も炎上してしまいました。 売上の7〜8割を占めていた主力事業が続けられない状況になり、一気に大赤字に転落。普通ならM&Aは失敗だったと諦めてしまうような局面でしたが、ここで撤退してしまえば次の一手が打てなくなります。そこで、不採算となった旧事業を切り離し、再起を図ることにしたんです。 ◆持続可能なBtoBモデルの構築へ -杉原- そこからどうやって、現在の事業へと作り替えていったのですか？ -加藤- 現在に至るまでの事業は、買収したときの中身を引き継いだのではなく、完全にゼロから作り上げたものです。 当時、弊社の社外取締役でファインドスターグループの内藤社長が、取締役会で「既存のビジネスを少しずつずらしていくと、新しいビジネスチャンスが見つかるよ」というアドバイスをいただいていました。そこで、「もし自分たちが携帯電話を店舗販売していなかったら、何ができるだろう？」と考え、ターゲットを法人（BtoB）に絞った通信コンサルティングに振り切ることにしたんです。 新規事業を立ち上げたわけですが、当時、私はずっとディ・ポップスグループの役員で銀行担当も兼務していました。周囲からは「現場が疲弊しない、持続可能なビジネスを作ってくれ」という期待もあり、それなら「銀行をリファラルパートナー（紹介者）に迎えたモデル」がベストだと思い付き、ご提案してパートナーになっていただきました。 ◆フェイスフルの強みと「働く仲間」への想い -杉原- 現在のフェイスフルの事業を一言で表すと、どのような事業になりますか？ -加藤- 一言で言えば中小企業の支援事業です。もともとはメディア事業を譲り受けたわけですが、それをピボットし、全く新しい形で中小企業の課題解決を行う現在のコンサルティングモデルを構築しました。 -杉原- 数あるコンサルティング企業の中で、フェイスフルの強みはどこにあるのでしょうか。 -加藤- やはり、長年携帯ショップを経験を積んできたスタッフがコンサルティング提案するので、ノウハウをすべて活かせることが、圧倒的な強みですね。 他社の法人向けOA機器サービス会社は、商材を売って終わりの売りっぱなしになりがちです。その後のフォローが難しいし、キャリアさんとの深い付き合いがないので、踏み込んだ調整も難しい。 私たちはキャリアさんとの強固なリレーションを背景に、公正中立な比較提案ができますし、何より現場を熟知したメンバーがそのまま移籍して活躍できる環境があります。 -杉原- 働くメンバーの環境という視点も、事業立ち上げの背景にあったのですね。 -加藤- 実は、そこには裏の目標もありました。店舗業務はどうしても土日がメインになりますが、BtoB（法人向け）事業であれば平日メインの働き方を作ってあげられる。 メンバーがキャリアアップしていく中で、より高い専門性を身につけ、付加価値を乗せていける。そんなBtoBの領域を深掘りすることで、働く仲間の将来の選択肢を広げたかったという想いがあります。 -杉原- 店舗での店舗営業（BtoC）から、法人営業（BtoB）への転換は、メンバーにとってかなり高いハードルだったのではないでしょうか？ -加藤- そこはもう、今でも大きな葛藤があり、試行錯誤の連続です。営業スタイルも必要な知識も全く違いますから、その超えられない壁は想像以上に大きいものでした。 フェイスフルのメンバーは圧倒的にグループ内からの転籍組が多いのですが、最初から法人営業として募集し、専門特化して作られた組織とは立ち上がりの性質が異なります。いかにして店舗で培った接客力を、法人の課題解決力へと昇華させるか。そこは常に組織としての課題であり、挑戦でもありますね。 ～後編に続く～ ☆インタビューアー D-POPS GROUP アドバイザー　杉原 眼太   【株式会社ディ・ポップスグループ】 常務執行役員　経営企画室室長　加藤 貴博 【株式会社フェイスフル】 代表者：（共同）代表取締役　加藤 貴博 所在地：東京都渋⾕区渋⾕2-21-1 渋⾕ヒカリエ32階 次回後編のインタビューでは、 ・M&A責任者としての奔走 ・「人」を重視するD-POPS GROUPのM&A ・後藤代表が大切にする「気の流れ」 ・「ベンチャーエコシステムの実現」に向けて ・5年後の理想の姿 などについてお伺いしています。 後編もぜひご覧ください！
  • INTERVIEW
2026.03.12
起業家の未来が変わる1日。ベンチャーエコシステムサミット2025、熱狂の舞台裏～後編～
今回は、2025年10月に開催したベンチャーエコシステムサミット2025の主催である後藤社長と運営本部の３名にインタビューいたしました。 （このインタビューは2025年12月に実施いたしました。） 前編の記事はこちらからご確認ください。 ◆懇親会について -杉原- 懇親会では、90年代の洗練された音楽やライブパフォーマンス、そして吟味されたお酒や食事が用意されており、一般的な講演会後の懇親会とは一線を画すものでした。ここにも後藤社長の並々ならぬこだわりが詰まっていたと思いますが、詳しく教えていただけますか。 -後藤- もともと「最高にクールな音楽を生演奏で聴きながら、お酒を飲める」という空間を作りたかったんです。最初はジャズも検討したのですが、普通のジャズバンドではどこかありきたりだなと。もっとエッジの効いたかっこよさを追求したくて、グループ会社であるopztの赤松社長に相談しました。 赤松さんから「どんなアーティストがいいですか？」と聞かれた際、「自分たちの世代が学生時代に心酔していた、90年代の伝説的なアーティストが理想だ」と伝えたんです。そこからいくつか提案をもらったのですが、私のこだわりが強すぎて、なかなか首を縦に振れなくて（笑）。 最終的に「そこまで仰るなら、最初にかっこいいと挙げていた二組に出演交渉してみます！」と動いてくれて、結果として私が青春時代に憧れた伝説のアーティスト二組の出演が決定しました。彼らは今でもコアなファンが多く、高額なチケットでも即完売するような方々です。40代後半以上の世代には懐かしく、それ以下の世代には「90年代にこんなに格好いい音楽があったんだ」という発見を共有したかった。 最高の音楽が揃うなら、飲み物も最高でなければならない。そう考え、飲み物は私のポケットマネーで別途用意することにしました。舌の肥えた社長たちが集まる場ですから、皆様に心から満足していただきたかったんです。お酒を取り扱うビジネスをしている友人のファイブニーズ 岡崎社長に相談し、実現したのが「Goto’s Bar」です。 ホテルのラインナップに加え、特設した「Goto’s Bar」では、私が愛してやまないケンゾーエステートのワインをはじめとする銘酒を揃えました。自分が最高だと感じる音楽とドリンク。この組み合わせで、皆様に極上の時間を過ごしていただけたのではないかと思っています。 -杉原- まさに大人の社交場ですね。その後の2次会でも、素晴らしいエピソードがあったと伺いました。 -後藤- そうなんです。懇親会で乾杯の挨拶をしてくださったポジティブドリームパーソンズ（PDP）創業者の杉元さんが、自社で経営する「ザ・テンダーハウス」を2次会会場として手配してくださったんです。1階をほぼ貸し切り状態で使わせていただき、参加者だけでなく運営メンバーまで招いていただきました。 宴もたけなわとなり、私が支払いをしようとしたところ、ある後輩経営者が「後藤さんにこれ以上出させるわけにはいきません。僕が皆から集めます！」と立ち上がってくれたんです。すると、杉元さんと共に乾杯を務めてくださったウィルグループ創業者の池田さんが、「いや、ここは俺が全部払うわ！」と、その場の支払いをすべて引き受けてくださって。 私が心から尊敬するお二人の先輩による、あまりにも粋な計らい。そのお気持ちが本当に嬉しく、胸が熱くなりました。 -杉原- これほどこだわりが凝縮されたセミナーや懇親会となると、会場となるホテルのスタッフさんとの連携もかなり緻密に行われたのではないでしょうか。準備の過程での裏話などがあればぜひ教えてください。 -柴田- 本格的な打ち合わせが始まったのは2024年の12月でした。正直なところ、私はそれまで社内イベントの経験しかなかったので、「これほど前から準備する必要があるのだろうか」と疑問に思う瞬間もありました。ですが今振り返れば、あの時期から動いておいて本当に正解だったと感じています。 開催の半年前からは、まさに怒涛のスケジュールでした。先ほど後藤社長がお話しした食事や飲み物はもちろんですが、客席の配置にも徹底的にこだわりました。1テーブルに並べる椅子を8脚にするか9脚にするか。図面だけでは実際の感覚が掴めないので、後藤社長と一緒に何度も会場へ足を運び、実際に椅子を並べて座ってみたんです。「この間隔なら窮屈さを感じず、リラックスしていただけるか」と一つひとつ検証しながら作り上げていった時間は、非常に濃密なものでした。 また、先ほどお話しした「Goto’s Bar」の設置にあたっては、ホテルの持ち込み料という現実的な課題もありました。こちらが独自にお酒を用意したい一方で、ホテル側としてもビジネスとして利益を確保する必要があります。 そこで私は、ホテル側にこうお伝えしました。「今回の参加者は、数億から数千億円規模の企業を率いる経営者ばかりです。この会場を素晴らしいと感じていただければ、今後皆様のビジネスに繋がる可能性が非常に高いはずです」と。ホテルの皆様にもその趣旨を深くご理解いただき、最終的には持ち込み料を無料にしていただくという、大変ありがたい柔軟なご対応をいただきました。 もう一点、ホテルのスタッフさんは土日がメインの稼働となるため、連絡も土日が中心になります。開催日が近づくにつれ、週末も一時も携帯を手放せない状況が続きました。さまざまな調整で無理をお願いすることも多かったのですが、イベント終了後、ホテルのスタッフの方から「ホテル側の視点から見ても、本当に素晴らしい会でした」と言っていただけたときは、報われた思いがして本当に嬉しかったですね。 ◆運営メンバーについて -杉原- 当日はD-POPS GROUPから約20名もの運営メンバーが駆けつけ、一丸となってサポートされていましたね。事前に綿密な打ち合わせを重ねたと伺いましたが、特に進行を管理する松谷さんは、かなり詳細な運営資料を作成されたそうですね。チーム連携において工夫された点を教えてください。 -松谷- そうですね。実は今回の運営メンバーの半数以上は、直接仕事をするのが初めてだったんです。そのため、最初は「なぜ彼が仕切っているんだろう？」と思われないか、少し不安もありました（笑）。 ただ、今回は後藤社長が強い想いを込めて創り上げているイベントであり、細部にまで多くのこだわりがありました。運営として最も重要なのは、いかにそれらの情報をメンバーへ正確に共有できるかだと考えていました。 単に「ミスなく運営する」こと以上に、このイベントの至上命題である「起業家の一日を変える体験」をどう創り出すか。そのために、なぜタペストリーをこの位置に掲げるのか、なぜこの座席配置なのかなど、一つひとつのこだわりに対して「なぜそれを行うのか」という背景や意図を伝えることが、非常に重要だと思ったんです。 私は、後藤社長のビジョンを皆に橋渡しする立場。その想いを正しく伝播させるために、必然的に詳細な資料が必要になったという形ですね。 また、例えば駅前でプラカードを持って誘導する役割などは、他のスタッフからは見えない場所での孤独な作業になります。私自身の経験からも、こうした役割はつい気が緩んでしまいがちなのですが、そこを自分事としてやり抜いてもらえるよう、事前にしっかりと意義を伝え、お願いをしました。 -杉原- 一人ひとりの高い意識が、あのスムーズな運営を支えていたのですね。 -松谷- 実は、運営チーム全体でのミーティングは事前の1回と当日の朝だけだったんです。細かい指示をすべて出す時間は到底ありませんでした。そのため、各チームリーダーに情報を集約し、あとは「現場の判断に任せます」とお願いしたんです。 それでも、案内プラカードを掲げて誠実に対応してくれたり、遅れて来場された方へ即座にお声がけしたりと、全員が期待以上の動きをしてくれました。マニュアルを超えて、それぞれが自律的に素晴らしい対応をできたのは、D-POPS GROUPが大切にしている「感情移入」というスタンスや、クレドが全社員に深く浸透しているからこそ実現できたのだと確信しています。 ◆イベントグッズや映像について -杉原- 何度も打ち合わせを重ねた結果というだけでなく、日頃から「気配り」を当たり前に実践されているメンバーの皆さんの姿勢、本当に素晴らしいですね。 また、今回は事前公開された特設サイトをはじめ、当日の冊子やクリアファイル、Tシャツなどのグッズ類、さらには千本さんや藤崎さんをご紹介する映像演出まで、クリエイティブの質の高さも際立っていました。こうした制作物関連はどのように準備を進められたのでしょうか。 -川口- サイトや冊子、グッズの制作に関しては、グループ会社のアイデアランプさんに多大なるお力添えをいただきました。 弊社のコーポレートサイトも手掛けていただいているので、D-POPS GROUPが求めるビジュアルイメージはもちろん、私たちのビジョンやフィロソフィまでも深く理解してくださっています。 そのため、今回の「起業家の未来が変わる1日にしたい」というコンセプトをお伝えした際も、意図を汲み取るスピードが非常に早く、本当に心強かったですね。 ただ、後藤社長のこだわりは、私たちが想像する以上に細部まで及びます。 例えば特設サイトの「Speakers」セクションにあるスプラッシュのデザイン。当初は少し丸みを帯びたデザインだったのですが、社長のイメージは違いました。「ユニコーンが力強く駆け抜けた瞬間の、鋭く、勢いのある線でなければならない」という強い想いがあったんです。 アイデアランプさんと何度もやり取りを重ね、社長の理想とする力強さを表現したスプラッシュへとブラッシュアップしていきました。社長自らが細部にまで魂を込める姿勢を見せてくださるからこそ、私も「このイメージを絶対に具現化したい」と強く思いますし、クリエイターの皆さんもそれに応えてくださる。こうした関係性を築けていることに、改めて感謝しかありません。 -杉原- 映像も素晴らしかったですね。 -川口- オープニングムービーや千本さんや藤崎さんの紹介映像などを制作してくださったのは、ポイントゼロさんです。先ほどお名前の挙がったPDPの杉元社長からご紹介いただいたご縁で、以前から弊社のコーポレートサイトの動画などを手掛けていただいています。 制作前の打ち合わせでは、後藤社長から「このイベントに込めた想い」や「動画を通じて伝えたいメッセージ」を直接語っていただきました。長年のお付き合いで社長のこだわりを熟知してくださっていることもあり、映像の仕上がりはほぼ一発OK。こちらの期待を遥かに超えるクオリティを提示してくださいました。 今回のイベントの世界観を創り上げるにあたって、アイデアランプさん、そしてポイントゼロさんの協力は不可欠でした。私たちの想いに伴走してくれる素晴らしいパートナー企業と出会えたことを、本当に幸せに思います。 ◆後藤社長と準備を進める中で感じたこと -杉原- 後藤社長の並々ならぬ想いとこだわりが、これほどまでに細部まで宿っていたのですね。今回、運営本部の3名が後藤社長と伴走しながら準備を進める中で、それぞれが感じたことや学んだことを教えてください。 まずは柴田さんからお願いいたします。 -柴田- そうですね。私はこれまで会議や研修を通じていろいろな教えをいただく機会はありましたが、後藤社長とここまで密に、いわゆる実務を共にしたのは、実はおそらく初めてのことでした。 今回、間近でお仕事をさせていただいて心底すごいと圧倒されたのは、後藤社長の凄まじいまでのプロ意識です。 「仕事は細部に宿る」という言葉は、私も入社した時からずっと聞かされてきました。挨拶や店舗を清潔に保つことなど、自分なりに意識して取り組んできたつもりです。 しかし、後藤社長が実際にどれほどの熱量で細部にこだわっているのか。その真髄を目の当たりにする機会はこれまでありませんでした。今回のイベントを通して、席次表のひとつ、食事の一品にいたるまで、「本当にここまで見るのか」「ここまでやり切るのか」という徹底した姿勢を目の当たりにしました。これほどまでに細部を突き詰めて仕事を完遂させるからこそ、あれほど心強い最高の応援団がついてきてくださるのだと、肌で感じることができました。 そして何より、後藤社長の最も素晴らしい点は「最後の最後まで逃げずに決定し続けるプロ意識」です。この姿勢を自分も日頃の仕事の中で徹底しなければならないと、改めて身の引き締まる思いがしました。 -松谷- 私も、後藤社長と仕事で直接ご一緒させていただくのは今回が初めてでした。 準備期間中は、柴田さんと同じく「ここまでこだわるのか」という驚きの連続でしたね。例えば席次表ひとつとっても、一度作って終わりではありません。後藤社長は一人ひとりの関係性をすべて考慮しながら作成されるのですが、その後も「一旦こう決めたけれど、やはりこの卓の組み合わせを変えよう」といった調整が5回ほど繰り返されました。 私たちが制作側として仕事を受ける際、通常は依頼者側がそこまで細部を詰めていないケースも多いものです。しかし後藤社長の場合、常に制作側の想像の上を行く構想をお持ちなので、受ける側も極限まで考え抜かなければなりません。ひとつ課題をクリアするたびに期待値が上がり、さらに高いレベルで応え続ける。そうした真剣勝負を繰り返す中で、「仕事の質とはこうして高まっていくものなのだ」と身をもって体感することができました。 また、イベントが終わってから今にかけて、深く実感していることがあります。後藤社長は日頃から「良い気が流れているか」「幸運を引き寄せられるか」というお話をされますよね。私はグループにジョインしてから、その言葉の真意を頭では理解しつつも、実体験として「これだ！」と感じる機会がなかなかありませんでした。 ですが、今回のイベントを通じて、それがようやく分かった気がします。会場全体に満ちていた「良い気」、そして参加者の皆さんの溢れんばかりの満足感。その源泉を紐解くと、後藤社長が創業したディ・ポップスの原点である店舗ビジネスに行き着くのだと感じました。 今の時代、接客業を敬遠する若者も少なくありませんが、無くなれば誰もが困る大切な基盤です。その現場で培われた「隅々にまでこだわる姿勢」が、まさにこの「良い気」を生み出している。自分たちの手で良い流れを作り出しているのだと、社長の隣で強く実感できたイベントでした。 -川口- 私はお二人とは逆に、日頃から後藤社長の側で仕事をさせていただいているので、昨年「このサミットをやるぞ！」と後藤社長が宣言された瞬間に、「これは、相当忙しくなるぞ・・・！」と覚悟を決めました（笑）。 お二人が仰ったこだわりの部分は、ある程度予測できていたというか、一度で決まらないことも承知していました。ですので、これまでの経験を活かして前倒しで動くよう心掛け、細心の注意を払って臨んだつもりです。それでも、今回の社長の熱量はこれまでにないほど凄まじく、何とか必死に食らいついていったという感覚です。 今回、以前から社長に教わっていたことで、ようやく腑に落ちたことがあります。それは、「どれほどお金をかけたものよりも、こちらの想いや熱量を詰め込んだものこそが、相手に伝わる」ということです。 莫大な広告費を投じて人を集めても、そこに魂がなければ何も伝わりません。今回は全員が招待制で、派手な広告を打ったわけでもありませんが、後藤社長の想いが純粋に乗っていたからこそ、参加者の皆様の満足度がこれほどまでに高まったのだと実感しています。 松谷さんが仰った「会場の気の良さ」も、細部の細部にまで後藤社長がこだわり抜き、一つひとつに想いを込め尽くしたからこそ生まれたものです。「ここが少し変だ」「対応が悪い」といった不満が出る隙がないほど徹底されていた。その想いが伝わったからこそ、参加者の皆様が自発的に「本当に良いイベントだった」と周囲に広めてくださっています。こうして少しずつベンチャーエコシステムという輪が広がっていくのだと体感できたことが、私にとって最大の収穫でした。 ◆「ベンチャーエコシステムの実現」について -杉原- ありがとうございます。今回のイベントを通じて、D-POPS GROUPが目指す「ベンチャーエコシステムの実現」というビジョンが、より多くの方々に深く伝わったことと思います。最後に、その実現に向けての現在の想いをお聞かせください。 -後藤- 我々にとっても、この日が真のスタートラインだったと感じています。 ベンチャーエコシステムを創り上げるという意味において、ようやくその入り口に立った。そんな感覚があるんです。というのも、起業家や経営者のみならず、幹部や社員、そしてその家族に至るまで、経営に苦しんでいる方々と触れ合えば触れ合うほど、私たちが成すべきことが次々と見えてきますよね。それはもう、無限にあるのではないかと思うほどに。 私は、自分の人生の中でこのエコシステムをある程度の形にまで持っていきたいという強い気持ちで取り組んでいますが、これは同時に途方もない挑戦だとも自覚しています。どれだけやり遂げても終わりがありません。80点、90点までは到達できたとしても、おそらく100点満点というゴールは存在しない。 「もっとこんな支援をしてあげたかった」「あの方を救えなかったか」という悔しさは、これからも消えることはないでしょう。私たちが支援しきれなかった方が、後に素晴らしい経営者として名を馳せるようなこともあるかもしれません。 そうした意味で、このエンドレスな戦いに挑む私たちにとって、このサミットは「これからどのようにベンチャーエコシステムを構築していくべきか」を見つめ直す、大きなターニングポイントになったと確信しています。 ☆インタビューアー D-POPS GROUP アドバイザー　杉原 眼太
  • INTERVIEW
2026.02.26
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