COLUMN

【グループ会社インタビュー】㈱STAR CAREER / ㈱graphD 保坂 龍政 社長 ～前編～

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2024.10.25

D-POPS GROUPでは、現在約23社のグループ会社が仲間となっています。
今回は、2016年に株式会社 STAR CAREERを創業した保坂 龍政社長へ、インタビューしました。

 

◆STAR CAREER設立の経緯

-杉原-
今回は、STAR CAREERの保坂社長にインタビューさせていただきます。宜しくお願いします。
まず現在STAR CAREERの社長を務められていますが、STAR CAREERの社長を務めることになった経緯を教えていただけますか。

-保坂-
はい。STAR CAREERは2016年に創業しました。

私は2006年にディ・ポップスに入社し、店舗責任者や統括部長をしていました。実は2014年〜2015年あたりから、ディ・ポップスを創業し現在ディ・ポップスグループの代表を務める後藤社長が、ディ・ポップスのメンバー向けに後藤塾を実施していました。

意味合いとしては起業家養成塾のような形でしたので、ディ・ポップスの店舗のメンバーも後藤塾に参加していました。後藤塾でMVPをとり、社内起業家第1弾となったのが現在アドバンサーの会長を務める藤田さんだったんですね。

実は私はその後藤塾には一度も出ていなくて、どちらかというとディ・ポップスの中で「起業家になりたい」「グループ会社を作りたい」というメンバーを応援する側の立場だったんです。

ある日後藤社長から、ディ・ポップスが売上高100億円を達成して、次の300億円・500億円・1000億円を目指していく中でグループ会社構想を立ち上げまして、「人材系の新たなグループ会社を作ろうと思っているんだ」というお話を受けたんです。その時に私は「〇〇くんなんかいいんじゃないですか？」っていうふうにメンバーを推薦していたんですね。

そしたら後藤社長から、「保坂くんは自分で手を挙げたりしないの？」と言われまして。「いや僕はどちらかというと、今このディ・ポップスが300億円・500億円となるために、全力で若いメンバー引き連れて実現させますから！」っていうお話をしていました。

それでその日の夜に、定期的に飲んでるディ・ポップスの後輩メンバーに、実は今日後藤社長からこんなお話があったんだ、でも俺断ったよと。みんなと一緒に次の300億円・500円達成していきたいからと伝えたら、「何やってるんですか！やってくださいよ！こっちは任せて背中見せてくださいよ！」と言われて、確かにみんなの言うとおりだなと思い、次の日後藤社長に、「昨日の件ぜひ僕にやらせてください」と言ったところからスタートしました。

-杉原-
ディ・ポップスでの経験って経営に活かされましたか？

-保坂-
活かされています。当時の店舗というのが独立採算制になっていて、売上・粗利がいくらで、店舗の人件費でキャンペーンを独自で入れたりするなどやっていたので、ある意味プチバーチャル経営のような形を取っていました。

ですので店長次第でめちゃめちゃ黒字になったり赤字になったりもする。そういった販売台数や契約台数だけじゃなくて、経営をその個店ごとにしてたんです。店舗でプチ経営をやっていたので、今の経営に非常に活かされているなと思います。

-杉原-
店舗で経営を学べるというのは非常に勉強になりますね。ちなみに、その時点でディ・ポップス以外に何社グループ会社があったんですか？

-保坂-
当時はまだグッド・クルーとアドバンサーだけでした。

-杉原-
なるほど、それでは人材会社で3社目ということだったんですね。

-保坂-
実は当時、アドバンサーは人材会社じゃなかったんです。スマートフォンのリユースの会社でした。その後ピボットして今の人材会社になりました。

-杉原-
そうだったんですね！では当時グッド・グルーとSTAR CAREERではどういった違いがあったんでしょうか。

-保坂-
2つありました。まず1つ目は、STAR CAREERはモバイルだけではなくて、箱型のストアビジネス、つまりオリンピックを見越してホテルであったり飲食店であったり、そこの接客と店舗運営に特化した人材派遣を行うというコンセプトで立ち上げました。

あともう1つは、当時、グッド・クルーが採用に苦戦している時期があり年間30名〜40名の採用が続いていました。後藤社長の発案により「じゃあ保坂くん、100人採用やろう」というミッションをいただきました。結果として4月にSTAR CAREERに新卒が社員107人、入社することとなります。

ただこれは面白いことに、次の年にグッド・クルーが今度100人採用できたんです。ここは後藤社長の戦略で、競わせながら成長させていこうと考えていたんだと思います。

創業してすぐ採用活動を行い新卒107人入社というところで結構ハードだったんですが、11月ぐらいに後藤社長から、「来年4月からM&Aで入ってくる会社があるんだけど、そこもやってもらおうかな」と言われました。創業当時は、私含めて2人だけで最初立ち上げてるので、マジですかと思いながらも「やります！」とお伝えして、現在のgraphDの経営もやることになりました。

-杉原-
すごいスピード感のある展開ですね！ボールを投げられたらなんでもこなこなせるというか、こなそうとするというタイプなんですね。

-保坂-
それが最高ですよね。「便利なやつ」って思われたいですね。

-杉原-
とっても重要なことですよね。会社の中の幹部って、トップから見たら「便利な人」は絶対に必要で、その人にどんどん仕事が投げられる。投げられれば投げられるほどその人は鍛えられるし経験ができる。幹部にとっておいしい話なんですけど、グループ会社経営でも似たようなようなところがありますよね。社長としても1つの組織を回しているけど、グループの代表からしたら「便利なやつ」と思われることが大切というか。

-保坂-
そうですね、もうすごい嬉しかったですね。逆に4月に新卒107人入ってくるのに、4月に新しい会社が設立されちゃうってまじか～と思いつつ(笑)

◆STAR CAREERの事業

-杉原-
それでは次に、STAR CAREER社の事業概要を簡単にご紹介いただけますか？

-保坂-
2024年現在においては、就活カフェを運営する総合人材サービス会社です。就活カフェというものを軸として、人材派遣業・人材紹介業・採用代行業の3本立てで経営しています。

-杉原-
そうなんですね。就活カフェというのは事業の核となるんですね。

-保坂-
おっしゃる通りです。企業が人材採用するには、マイナビなどの媒体に出して応募を待つか、もしくは人材紹介会社にお願いして人財を送ってもらうかだと思うんですけれども、やっぱり学生求職者から見た時に、媒体でもない・人材紹介会社でもない、ここに問い合わせしてみようというプラットフォームが就活カフェの立ち位置です。

-杉原-
学生求職者の方は、就活カフェをどうやって知ることが出来るんですか？

-保坂-
基本的には我々が学生団体とのパートナー契約をやっていますので、例えば ラオスとかカンボジアとかの難民支援をしている学生団体さんとか、保護犬・保護猫活動を行う学生団体さんなどいろいろな団体があるんですが、彼らはミーティングをする場所を我々の就活カフェでやれるように開放して、活動するための場所の提供であったりとか、定期的に彼らの活動資金として、協賛金を1口5万円とか10万円みたいにスポンサーとして提供する。

代わりに学生団体に登録してる学生さんが、我々の就活カフェでイベントやる時とか、説明会をやる時に来てくれるというような関係になってます。

-杉原-
その就活カフェによる就活支援事業を核として、主には学生さんを採用や、紹介をしたりされているんですね。自社で採用する場合は学生を含め、若手の方が多いと思うんですが、研修や教育はどのようにされているんでしょうか。

-保坂-
まず内定者研修・入社研修入社してから、月1回の集合研修を1年間やっています。

他のグループ会社やグループ外の人材派遣会社も同じような会社はいっぱいありますが、我々の派遣先への出勤日数は他社よりも1日少ないんですね。ある意味出勤として研修しているので、派遣先に行くのは減ることになります。

メンバーに対して内定から入社のタイミングでずっと言っているのは、「仕事っていうのは、やりたいことをやるためには、できることが増えてくればいつの間にかやりたいことができるようになってる」という話をしています。

レベルとスキルというのがあるとして、結構みんなスキルを求めたがるんです。資格を取るとか留学をするとか。スキルをあげたいと言う人が多いですし、スキルってのは強い武器だと思います。だけど、ドラクエで例えると、レベル1の子がレベル50の強い武器（スキル）を持ったとしても使いこなせないですよね。自分自身のレベルを上げていかないとそのスキルは活かせないので、まずは社会的に市場価値を上げるためにスキルを上げるだけじゃなくて、まず1年間で自分自身のレベルを上げようと。

自分自身をレベル10→レベル20→レベル30にしてスキルも磨きなさいというようなレベルとスキルの話をしています。なので、どちらかというと店舗で働きなさいではなくて、店舗でいろんな壁にぶつかったりするけど、そこに心の向き合い方とか周りへの協力の仰ぎ方とか、自分自身のレベルが上がることで仕事ってできるようになってくので、それを月1回の研修の中で伝えていますね。

-杉原-
素晴らしいですね。レベルを上げていく中で身につくものの方が、資格を取るなど先にスキルを磨くよりもよっぽど濃いですよね。資格が無駄だとは思ってはいないんですが、英語でいうと喋れないのにTOICE990点ですっていう人よりも、仕事で英語を使うなど場数を踏んでいくことで英語を使いこなしたビジネスパーソンになっていく・その過程で試験を受けてやってみたら点数が上がったというほうが自分の自信にも繋がるし、価値としても絶対高いですよね。

◆コロナ禍の苦難

-杉原-
では次の質問です。その人材会社を経営して8年経ったと思いますが、この直近の事業運営はどうでしたか。そして3年前のコロナ禍のとき、会社の状況はいかがでしたか。

-保坂-
コロナ禍のときは、一度、会社の方向性を揺るがすほどのダメージを受けました。もともとストアビジネスというところで、ホテルや飲食店の派遣事業をやろうとしていたのがオリンピックがなくなってしまい・・・。

そもそもSTAR CAREERのロゴマークの星の色には1つ1つ意味があって、例えば、ホテル・ブライダル・アパレル・飲食・携帯ショップなど5領域の接客に特化した派遣事業という意味でスタートしたんですが、コロナで見通しが見えずらくなってしまった事業はホームページなどこの意味を掲載していたものはすべて削除することになりました。同時にそのタイミングで開始した事業が就活カフェ事業です。

長いコロナ期間によって人々はライフスタイルや人生観に大きな転機を迎えました。特に私たちは接することの多い就活生はまさに大学１年生の時にコロナがはじまり、コロナが５類に分類されたタイミングで４年生。面接で学生時代にやりきったことは？と聞かれても困ってしまう事でしょう。コロナと同時に始まったこの就活カフェ事業は、事業領域から自分の選択肢を広げる・人生の選択肢をカラフルにしてほしいという思いを込めたものへと変革をしました。

ただ、就活カフェの立ち上げ当初は、ホテルや飲食を目指して入社した方から、「もともと聞いていた話と違う、最初はこう言ったからこの会社入ったのに、なんだやらないんだ」と辞めていくメンバーも少なからずいましたが、その本質であった【人と人を繋ぐ】という軸は変えずにコロナ禍で大きく市場が拡大した非対面のコールセンターや在宅でのカスタマーサポートにも取り組んでいきました。また対面においてもコロナの収束に合わせ、オフィス事務の領域にも進出しています。今ではメンバー自身が自らの成長に合わせた環境の提供という概念に加え、人生設計によって働き方のバリエーションの提供という意味合いも強くなりました。

結果としてコロナによって私たちが再認識した事はBtoCでもBtoBでも結局そこに人と人の繋がりがあって、例えばお店で自分のところに来てくれるのは、「この人だったらなんとかしてくれるかも」と店舗に来てくれる。そしてBtoBもそこに人と人がいるので、納期やばいな、これでも◯◯さんにお願いしたらなんとか頑張ってくれるかもしれないって連絡が来るわけじゃないですか、結局。だとすれば、やっぱり仕事は人と人なんですよね。

最初、新卒で入社した時は、もうガンガン働きます！と言っていたメンバーも結婚して産休・育休から戻ってきてくれて、変わらず頑張りますという人も、もう少しバランスを取って働きたいとか、働きたいけどこういう形だったら働ける人も全員正解だと思うんです。
もっと年収を上げに行きたいのか、それともプライベートを充実させていきたい・家族重視でいきたいのかなどいろんなことがが出てきた時に、その社内の中でバリエーションを作ってあげたい、長く安心して働ける会社にしたい、これが自分の人生をカラフルにしてほしいというロゴに込められた新しい意味と思いです。

また、業績に関しては、コロナ前より業態そのものが変化しているのでトップラインは一時的に落ちてはいるものの、営業利益は以前より良くなっています。

-杉原-
素晴らしいですね。大変な時期があったけど、それを乗り越えて今少しずつ骨太の事業形態に切り替えつつあるんですね。

-保坂-
そうですね。今はモバイル派遣よりも、コールセンターやバックオフィスの方が、派遣する人数が多くなったので、ある意味グループ会社のリスクポートフォリオは広がったかなと思っています。

☆インタビューアー
D-POPS GROUP アドバイザー　杉原 眼太

【株式会社STAR CAREER】
代表者：代表取締役 保坂 龍政
所在地：東京都渋谷区渋谷2-15-1渋谷クロスタワー25F
設　立：2016年 5月
サイト：https://star-career.co.jp/

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次回後編のインタビューでは、
・市場環境
・「キャリポ」のリリースについて
・産学連携イベントについて
・STAR CAREERの社風について
・「ベンチャーエコシステムの実現」について
・その他
などについてお伺いしています。

後編もぜひご覧ください！

 

 

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D-POPS GROUPでは、現在約23社のグループ会社が仲間となっています。 今回は、2018年にグループ入りした株式会社TFNの長岡 守 社長へ、インタビューしました。 前編の記事は、こちらからご確認ください。 ◆事業売却について -杉原- そうだったんですね。 では、その通信事業の売却について、詳しく教えていただけますか？ -長岡- 通信事業の売却について考え始めたのが今年（2024年）の1月ぐらいでした。自社の事業を見つめ直して、 この後どうグロースさせるかというのは考えてたんですけど、先ほど言った通信の事業売却というのが頭の中によぎりました。 実際に動き始めたのが今年の6月です。実は 一旦コロナで通信事業が思いっきり悪くなった時に、一度後藤社長に打診してるんです。もう通信事業自体がこれだけ悪く、いつ世の中が元に戻るかわからないので、持ってること自体がリスクだと伝えたんです。その時は否定的な意見でした。なので僕も、やっぱり良くないよなと思って持ち帰ってるんですね。 それで今回6月に改めて打診しました。今回はもう自分の中で決めていたので、後藤社長がどうであれ、 自分の考えとしてもう1回伝えたら、後藤社長からいいんじゃないのといわれました。当然僕の考え的には別にこの事業がダメだから売ってるわけではなくて、あくまでも今回の譲渡先であればグロースできるかなと思える会社さんと巡り会えたので、譲渡を決めました。 -杉原- 今回の事業売却は、選択と集中ということですよね。今集中することを決めた事業というのは何でしょうか。 -長岡- 通販のモバイルアクセサリーの事業だけです。今は自転車やスーツケースなどいろいろと売っていますが、最終的にはモバイルアクセサリーに集約するっていう考えで、自社の製品であったりとか、他社の仕入れがあったりとか、もうフル活用して望んで行こうと思っています。 今、通販事業の中で僕が1番重要視しているのは、カスタマーサクセスです。早く作るとか、いいものを作るというのは当たり前のことであって、やっぱり最終的にはエンドユーザーの手元に届いて、うちの商品のファンになってくれるかだと思ってます。なのでモノづくりをするのであれば、売上が1位になるとか、市場で1位になるのも重要なんですけど、よりいいものを届けるという概念の方に進んでいきたいと思っています。 -杉原- TFN社の事業を見ていて特徴的だなと思うのが、有名どころのデザインを作る権利を取得されていますよね。 -長岡- そうですね。それは今仕入れ先として協力していただいてるところが、基本的には販権元なんですが、そことどうやって製品を開発していくかなどを一緒に考えているので、 別に全て自社で囲い込むというよりは、いろんなメーカーさんとか仕入れ先さんと協力しつつやっています。 そして、先ほどの話に戻るんですけど、我々は、その市場を調査するツールや売上を分析するツールなどは自社で内製しているので、それでメーカーさんの方により良いフィードバックができる。そうすると、多分、普通の販売先や業者よりも丁寧というか、違う形でしっかり報告ができる。 それができるので、いい相乗効果になると感じています。 ◆社風、文化について -杉原- ありがとうございます。では続いての質問です。 TFN社の文化、社風はどんな感じなのでしょうか？ -長岡- 以前、TFNの顧問をやっていただいていた元ソフトバンクの常務を務められた後藤誠二さんに最初に言われたことは、「これから共感と共創の部分が必ず必要になってくる。 やっぱりお客様がいいと思っていただけるものとか共感してくれるものとか、そこがないとこの先ないよね」みたいなことを言っていただいたんです。 実はその当時は、本当にユーザーレビューがあんまり良くなかったんです。そこから、じゃあどうやってお客様に対して向きあっていこうか、どうやって良くしていこうかという「共感と共創」を大事にすると決めてから、すごく会社が変わっていったんですよね。なのでTFNの文化としては、お客様を見るということを今1番大事にしてます。 だから、例えば法人の販売先だったら、直接会いに行って商談をすることだし、憶測で決めない、そういうことっていうのはすごく重要視しています。さっきお話しした、システムで出したデータというのは当然見てるんですけど、データと、 直接会って商談する事実をちゃんと判断した上で動くっていうことはすごく気にしてます。 -杉原- 素晴らしい文化ですね。 では続いての質問です。ディ・ポップスグループに入ってから行った取り組みや、その中でグループにジョインをしていたからこそのメリットなどあれば教えてください。 -長岡- 多分これは人によって違うとは思うんですけど、僕の中で1番は考え方を学べたことです。 これは社内の中でもそう思うんですけど、人ってやるかやらないかとか、どういうことをやるかって、結局自分の意思次第かなと僕は思っているんです。 例えば、ディ・ポップスグループに入るのも僕が決めたことです。人から決められてディ・ポップスグループに入ったわけではないので。 やっぱこれって自分の会社でもすごく大切にしている概念です。ディ・ポップスグループに入ったことでその判断する考えの幅が広がりました。例えば先ほどお話ししたように、赤字に陥ったときに考える発想とかが、全然根底が違う。 でもそれも別に間違った根底じゃなくて、こういう概念ですねっていうところ。それをどう解釈するかって人次第だと僕は思うんです。 後藤社長ってEO（Entrepreneurs' Organization　起業家機構）の中で結構有名な方なんですけど、後藤社長を悪く言ってる人って僕は見たことがないです。 普通、人間って1人くらいは悪く言っている人がいると思うんです。でも僕は会ったことがないです、1回も。 これって結構奇跡だと思うんですよ。そんな方から考え方を学べる環境があることがありがたいです。 後藤社長は、僕の会社が赤字になろうが、信頼してくれる。でも信頼してくれているからやらなきゃいけないみたいな圧もあるし（笑）後藤社長がいるから、やっぱり背筋は伸びますよね。 あと、グループ会社のことは各代表に全て委ねているというやり方なので、そこもメリットですよね。グループ会社にはびっくりするほど来ないんです(笑)　だけど、数字はすごいしっかり見られてるんですよね。 ◆ベンチャーエコシステムの実現について -杉原- 見られてますねー（笑）。 さて、ディ・ポップスグループは、ベンチャーエコシステムの実現を目指していますが、グループの中でコラボしたり取引した会社ってありますか？ -長岡- 僕はほぼないです。ただ、最近だとあるグループ会社の方が1人で通販を学びに来ていました。その会社の社長から突然連絡があって、「いつか通販をやってみたいと思っていて、一人預けるから、教えるとかではなく丁稚奉公させてくれないか」と。それで一人うちの会社に来たんですが、その方が本当に自分で頑張って、うちの社員に聞きまくって、当然僕もアドバイスしてました。 最後には、100万円ぐらい売上を出したはずです。事業PLが出たとかではないですが、社長も喜んでくれました。グループという関係がない会社同士だったら、じゃあ業務委託費はいくらにするか等の交渉が必要になりますが、グループだからできることですよね。 あと僕は、あんまり人に教えてもらうタイプじゃなくて、どちらかというと盗む方かなと思います。だから経営会議の報告を聞いているだけでも勉強になりますし、基本的に後藤社長がウォッチしてる会社は僕も見るようにしてるんです。 結局ビジネスモデルが良くないとM&AもCVCも成立しないと思うんですよね。 それを四六時中考えている後藤社長が何を考えているかを逆算していくと、多分その出資先が答えなんだと思うんです。 そういう観点で見ていると、後藤社長が今どんなビジネスモデルに注目しているのかがわかりますよね。 僕がこういうタイプだからかもしれないですが、 後藤社長と会うといつも本をいただくんです。すごいなと思うのが、多分僕が今欲してるであろう本をチョイスしてくださるんです。そして僕は必ず本を読んだ後に感想を言うんです。やっぱり後藤社長の経験の中で、多分僕がこう困ってるだろうとかっていうのは察知してくれて、そういう本をくださったり的確なアドバイスをいただけますね。 ◆10年後の理想の姿 -杉原- ありがとうございます。 では、TFN社の10年後の理想の姿を教えてください。 -長岡- そうですね、いつかやってみたいこととしては、僕もグループ経営みたいなことはやってみたいなと思いますし、多分そこに行き着くんだろうなと感じているんです。 いろんな経営者を見て、例えば1事業だけで伸ばしてる人もいますが、本当に単一事業だけで何千億も作っていくって多分すごく難しいと思うんですよね。例えば飲食店でも、ラーメン屋さんで1兆円企業、多分作れないんですね。 僕がジョインした時はディ・ポップスという携帯ショップ事業がメインだったところから、今ではベンチャーエコシステムという、全然違うところにいるんです。でもやっぱりディ・ポップスグループの動きを見てると、多分後藤社長がやってる動きというのは、経営者としてその会社をグロースしていく上で1番グロースできる方法なのかなと思ってます。 なので、僕もそれが3社なのか2社なのか5社なのかわからないですけど、例えば今TFNでやってる通販、 その次にもし、じゃあこのスマートフォンの法人販売をする・システム開発を独立する・通販の代行業をするというような形ができたら、例えば通販でうまくいかなくなったとしてもシステム開発ではうまくいっているとか、通販の代行業の会社では事業利益が出てて助け合えるみたいな、 そういうところは自分の中でも作っていきたいなっていうのはありますね。それが10年かけてやりたいことかなと思います。 実際にこれ、今本当に絵を描きはじめたところなんです。先日経営陣で合宿を行ったんですが、その時も全部お題にして、ミッション・ビジョン・バリューを再度考えて認識合わせをしたり、報酬体系や待遇面についても考えてみたり。例えば今僕についてきてくれている役員もいつか別に事業会社を作ってTFN独自のグループ体になっていったらそれはそれでいいのかなと思っています。 別にディ・ポップスグループを真似したいわけでもないんです。正直、今回の事業譲渡の時なんて、売る側であっても着金した2日前ぐらいはまともに寝られないですからね。(笑) 10月は本当に元気がなかったんですが、昨日後藤社長の顔を見たらやっぱり気持ちが晴れました。後藤社長って強運を持ってるじゃないですか。もうなんか一緒にいるだけで相当元気になれるので、エネルギーをもらっていました。 -杉原- 後藤社長は本当に、いい気が流れている感じがしますよね。 -長岡- 本当にそうですね。それで昨日いただいた本のタイトル『運』という本だったのでやっぱり面白いなあと。こういう巡り合わせってあるんだなと思えます。 引き寄せの法則じゃないですけど、後藤社長は本当に強運を持っていると思える方ですね。 ◆ホームページを訪問した読者に向けて一言 -杉原- では最後に、このホームページを訪問した読者の方に向けて一言いただけますか。 -長岡- 今僕が目指してるものは、やっぱりいい会社を作ることだと思ってるんです。いい会社の定義って自分の中ではまだ見えてないんですけど、 こうやってグループ入りして、いろんなものから吸収して、いい会社をどう作っていくかというのが、今、僕のミッションなんです。 でも、そこにたどり着けたのは、グループ入りして、物事の考え方とか、人格形成の部分を学べたことが、僕はすごく大きかったんです。なので、後藤社長はめちゃくちゃお忙しいんですが、ぜひ街で見かけたら声をかけてみてください！もうポケモンかのようにゲットした方が絶対いいっすよ。捕まえないと絶対話してくれないんで！(笑)     ☆インタビューアー D-POPS GROUP アドバイザー　杉原 眼太 【株式会社TFN】 代表者：代表取締役　長岡 守 所在地：東京都中央区東日本橋２丁目２７番８号　アサノ東日本橋ビル１階 設　立：2015年11月25日 サイト：https://tfnmobile.com/
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2024.12.17
【グループ会社インタビュー】 株式会社TFN 長岡 守 社長　～前編～
D-POPS GROUPでは、現在約23社のグループ会社が仲間となっています。 今回は、2018年にグループ入りした株式会社TFNの長岡 守 社長へ、インタビューしました。 ◆設立経緯 -杉原- 今回は、TFNの長岡社長にインタビューさせていただきます。宜しくお願いします。 TFN社は設立から9年が経ちますね。まず最初に、長岡社長がTFNを設立された経緯や、それまでの経歴などを簡単に教えていただけますか？ -長岡- はい。TFNを創業したのが2015年です。ソフトバンクC＆S社に勤めていた2011年ぐらいに初めてクラウドSIMの技術を見ました。そのときに、 なんとか社内ベンチャーの立ち上げなどで事業ができないか色々検討をさせてもらっていたんですが、1度は諦めました。 その後2013年か2014年ぐらいに、もう1回そのクラウドSIMに出会うことがあって、 どうしてもクラウドSIMを事業としてやってみたいっていうのが強くありました。 あと、やっぱり起業家になりたいという思いの2つが合わさって、サラリーマンをやめて、自分で立ち上げたのが創業のきっかけです。 なので、今は通販をメインに事業をやっていますが、当時は通販をやりたいという考えではなく、クラウドSIM事業をやりたいという想いで、会社を辞めたのが1番です。 -杉原- そうなんですね。ディ・ポップスグループにグループ入りしたのはいつ頃なんでしょうか。 -長岡- 2018年です。 -杉原- 創業当時はクラウドSIMから始まったとのことでしたが、いつ頃から通販事業等を始められたんでしょうか。 -長岡- もともとなぜクラウドSIMに出会ったかというと、ソフトバンクC＆Sの流通を担当していて、サラリーマン時代は結構長く、いろんな物販をやる上での商社的な役割をしてたので、とにかくたくさんのメーカーさんが提案に来るんです。 その一環として、クラウドSIMに出会ったというところなんですけど、あわせてスマートフォンのケースやPCサプライなどいろんなメーカーさんとも取引をしていたので、クラウドSIMがメインだったんですけど、プラスアルファ、通販も流行るかなという想いもあったので、じゃあこの事業もやっちゃえ！と思い、クラウドSIMとあわせて立ち上げました。 -杉原- なるほど、ではソフトバンク時代の付き合いのある方たちが応援してくれたんですね。 -長岡- そうです。独立してみたら、クラウドSIM以外にもたくさんの取引先が応援してくれて、その中には、9年前起業したとき以前からお付き合いの会社が、今もあるんです。 当然自分で中国に行ってものを作ったりとか、直接やり取りをしたりもできました。なので、もちろん新しいベンダーさんもたくさんいらっしゃいますが、国内の仕入れもそうなんですが、海外から直接買い付けるなど、その当時に知り合ってたところから紹介いただくこともあります。 ◆事業概要 -杉原- それはすごく大きな資産ですね。 では続いて、TFN社の事業概要を簡単にご紹介いただけますか？ -長岡- 今現在は、ほぼ通販事業1本になっています。商材としてはスマートフォンのアクセサリーをターゲットとしてやっています。 冒頭でお話していたクラウドSIM事業をやっていた累計期間は6～7年でしたが現在はピポットして通販事業に注力しています。 創業当時は、クラウドSIMと通販の事業で会社を立ち上げました。通信事業をやるのって、莫大なお金がかかります。ただ僕も起業家としてかなり若かったので、 1番最初の資本政策がうまくいかなかったんです。その時、 現在ディ・ポップスグループで常務取締役を務める渡辺さんに、個人的にTFNに取締役としてジョインしていただき、事業のコンサルをお願いしていました。その一環で、この通信事業をよりグロースさせるために、ディ・ポップスグループに入らないかという打診があったんです。 当時はディ・ポップスグループのグループ会社もほとんどなく、生え抜きの社長たちはいましたが、外部でのグループ入りはほぼ初めてでした。 -杉原- そうだったんですね。現在、ディ・ポップスグループが目指す、ベンチャーエコシステム構想のきっかけだったのかもしれないですね。 -長岡- そうですね。そうやってディ・ポップスグループのグループ会社としてクラウドSIM事業を行っていたんですけど、今後どうやってグロースさせていこうかとなったときに、後藤社長からレンタルWiFiを取り扱う会社のM&Aを提案されました。その時印象的だったのが、本を3冊くださって、その本がPMIに関する本などだったんですね。そのあとM&A先の会社の社長と会って、あとは自分で判断しなさいという雰囲気でした。 当時は正直無茶ぶりだなと思ったんですが、本をすべて読んで、自分で交渉をし契約書も作成して、グループからの借り入れではありますが資金調達も自社で行って、無事に契約となりました。 そして、その半年後ぐらいに、 元々ディ・ポップスグループにあったレンタルWiFi事業のany-fiを引き継いで、渋谷の宮益坂でレンタルルーターの店舗をやっていました。そこからだんだん、WiFi事業を加えていきました。 逆に通販の方は、創業のころから着々と商品ラインナップを増やしていました。 うちの会社の特徴としては、企業文化としてDXやITを率先して取り入れていたので、早い段階から通販のシステム開発を自社で行っていました。それが成長の支えになっていたなと感じます。 -杉原- そのあとコロナになるのでしょうか。買い取り事業はコロナ中に始められたと伺いました。 -長岡- そうです。コロナ前までは、通信と通販が順調に成長してくれて、通信事業をM&Aして、まあまあ数字も良かったという時に、コロナになりました。 M&Aして1年経たない頃だったので、コロナになって1ヶ月で4000万～5000万くらいPLが赤字になって、もう、本当にどうしていいのかわかんなかったですね。 今でも覚えていますが、後藤社長に電話して、会社が大きく赤字になってもうリストラも含めて考えなきゃいけないという相談をしたんです。そのとき後藤社長に言われたのが、「人を切る社長なんだね、 それしかできないんだね。」というようなことを言われたんです。 いや、僕はグループのためにという概念で、 どうやってPLを黒字にするのか考えた一環のリストラでしたが、 後藤社長は多分見てる視点がちょっと違ったんでしょうね。リストラをすることは多分簡単だし、PLをすぐに黒字にすることも簡単ではあるとは思うんです。 ただ、どちらかというと、一度リストラをしたら、リストラした社長にしかならない。 それが一生ついてまわるけど大丈夫なんだよね、という。社員からもリストラした社長だと思われる。なので、逆にどうやってグロースさせるかということを考えた方がいいんじゃないかという風に言っていただいたんです。 幸い通販事業の方は、コロナの時の巣ごもり需要でそれなりに売れたんです。なので通信事業が本当にほぼ0になった状況ではあったんですが、なんとか食いつなぐことができたという状況でした。ただ、相当苦しかったです。 とにかくもう何か新しいことを始めるしかなかったんですけど、 1番早いのは、通販で思いっきり製品を増やしていくという選択肢だったんですよ。 当時、渡辺さんと仕入れ先をどうにか増やしていこうとか、仕入れ先を増やす＝家電を取り扱ったり、やっぱり有名メーカーの製品をどうやって引っ張るかというのに注力していくんですけど、やっぱりいろんな人に紹介してもらっても、口座なんか一切開かないんですよ。やばいなと。 でも、世の中で家電を売ってる人って結構いるんですよ。だからなにかあるんだろうなと思っていたんです。 そんなときに、本当にたまたまお酒の席で、相手の人が「ポイ活やってるんだよね。」という言葉が僕の耳に入ってきたんです。「ポイ活って何？」ときいたら、「物を買ってポイントを得て、それをメルカリなどで売るということをやっている」と聞きました。「すごいね。それで月いくら儲けてるの？」ときいたら、「50万円ぐらいですかね」みたいなことをぽっというんです。この子が10人いたら、俺の会社復活できんじゃんと思って、そこから調べたんですよ。 そこで今のお取引先様であるとか、通販会社で家電を取り扱っているいろんなとこに直接現地を回って、何時間か張り付いてずっと見てて、どこから納品されてるんだろうとずっと見ていたら、通常の仕入れ先じゃないなということに気がついたんです。そこからSNSなどでいろんな情報を掘り下げていってたら、これ買い取りじゃんっていうところにたどり着いちゃったんです。 ここからは早かったですね。1週間後にはウェブサイトが完成してました。そこでやるぞー！となりました。 そこからオンライン版の買い取りをはじめて、もう当時、店舗を借りるお金もないんで、そのまま本社でやり始めたんです。それで一気に人気になったんですが、本社のオーナーさんから普通借家の事務所は店舗にしてはいけないので、このまま続けるなら出ていくか店舗を借りるかにしてくださいと言われて、すぐに店舗を借りました。 店舗を借りたあとから、買取事業が一気に1年間で18億円ぐらいにグロースしたので、 ディ・ポップスグループの支援もあって、 なんとか黒字化しました。 ただ結果的には、買取事業も実は今年の2月でもう閉じるんです。そもそも薄利だったので。ただ、一旦コロナを脱するための事業としては、運が良かったと言うしかないでしょうね。 -杉原- 運だけで片付けちゃいけないと思いますよ。なんとしてもこの逆風を乗り越えるために、脳みそがちぎれるほど考えて考えて、観察して、素早く実行して 立ち上げた事業で、何とかして乗り越えられた。素晴らしいですね。 そして、軌道に乗った買取事業をこれからも続けていけばいいじゃん、と考え てしまうのかなと思いきや、思い切ってやめる決断をした。 -長岡- そうですね。これは後藤社長から紹介していただいた他の経営者の方を見ていても、やっぱり最後は、売上よりも利益だし、それで社員に還元していい会社にしていかなきゃいけないと考えた時に、やっぱり買い取りとかも、結局は自社のサービスではないんですよね。例えば取引先の状況が変わってくると、当然その変化に自社もあおりをくらってしまう。やっぱり最終的には自社のサービスであるとか自社の製品というのに寄せていきたいという想いが自分の中でも願望としてありました。なので、どんどんピポットすることを決めていくという形です。 ◆自社開発について -杉原- その頃からなんでしょうか。自転車やスーツケースなど、 いろんなものを自社で開発、制作されていましたが、いつ頃から通販の商品を作り始めたのでしょうか。 -長岡- 実は創業当時からやっていました。過去には体重計や美容ローラーなど、ほんとにずっと商品開発をしていて、もともと何かを作ることは大好きだったので、 今でも続けています。自転車を作ったきっかけは、何の製品を作ろうかとなったときに、社内でたまたま自転車が欲しいという人がいただけなんです。それで作ってみたら当たったという感じでした。 -杉原- そうだったんですね。実際いろいろな事業をやる中で、TFN社はたくさんの経験とノウハウを積み上げてきたんですね。そんなTFN社の強みはどういうところでしょうか。 -長岡- 運用やフローの構築ですかね。フローを構築してシステムに落とすということをとにかく徹底してやっているので、やっぱそこが1番強いと思っています。 -杉原- 通販のシステムを自社で開発されているとのことでしたが、その特徴について教えていただけますか？ -長岡- そうですね。今通販の店舗数が、もう12店舗ぐらいになっているんです。それを運用上、売上を即時に集計したりとか、 スピーディーに商品登録をしたりできるシステムって、確かに世の中にはあるんですけど、やっぱり使い勝手がいい部分・悪い部分と、いい部分が、すごくあったんですよね。例えば、その外部システムだと、使えはするんだけど、どうしても80点しか取れないという状況だったんです。だったら自社で全部作り上げた方が早い。 それを創業の時から、1番最初はシステムを開発するというよりは、MicrosoftのAccessベースで自分で作ってたんですけど、やっぱりもうこれが追いつかなくなってきたので、システム開発を自社でやっていこうと決めました。システムに投資して自動化した方が、絶対伸びていく過程の中で得だなと。 そして、将来的には会社にたまった自社開発のノウハウをソフトウェアとして売るのか、もしくはコンサルとして他社に入るのかなど、いろんなことに繋がるかなと思ったので、システム開発にも注力してきました。 -杉原- 強みを活かして事業を広げてきたんですね。それで紆余曲折があって、コロナ禍の荒波を乗り越えて、 やっとこの嵐が収まった。そこで深く考えて今年戦略をバシッと定めて通販事業のみという形になったんですね。 -長岡- はい。僕自身アイデアを出すことが好きだし、 やると決めたら実行も早いんです。ただ、やっぱり事業があまりにも分散しすぎだなということは自分の中でずっと考えていました。 僕はどちらかというと、20億円の事業を3つ作って60億円にするよりも、やっぱり1個の事業でどうやって60億円になるかということをもっと考えていきたい、ランチェスターでやっていきたいと考えていました。その考えがより濃くなって、 元々1番得意なものってなんだろうと考えると、通販・物販だったんです。 それに集中するために、今回通信事業の売却を決めました。   ☆インタビューアー D-POPS GROUP アドバイザー　杉原 眼太 【株式会社TFN】 代表者：代表取締役　長岡 守 所在地：東京都中央区東日本橋２丁目２７番８号　アサノ東日本橋ビル１階 設　立：2015年11月25日 サイト：https://tfnmobile.com/     次回後編のインタビューでは、 ・事業売却について ・社風、文化について ・ベンチャーエコシステムの実現について ・「ベンチャーエコシステムの実現」について ・10年後の理想の姿 などについてお伺いしています。 後編もぜひご覧ください！    
  • INTERVIEW
2024.12.13
【グループ会社インタビュー】 ㈱エー・アンド・ケー・コム 谷口 一也 社長　窪田 康之 専務
D-POPS GROUPでは、現在約23社のグループ会社が仲間となっています。 今回は、2023年にグループ入りした株式会社 エーアンドケーコムの谷口 一也 社長・窪田 康之 専務へ、インタビューしました。   ◆グループ入り・経営者就任の経緯 -杉原- 今回は、株式会社エー・アンド・ケー・コムの谷口社長と窪田専務にインタビューさせていただきます。宜しくお願い致します。 エー・アンド・ケー・コムは、2023年12月にディ・ポップスグループ入りされたんですよね。 もともとは創業者の方がいらっしゃって、グループ入りをきっかけにお二人に経営のバトンを回された。その経緯を教えていただけますか？ -谷口- M&Aを考えているという話は聞いていました。というのも実は別のM&A案件が更に1年前にあったんですが、その案件はなくなったんです。しかしその後また同様の動きをされてるのはよく知りませんでしたね。 2023年9月頃のある時、M&Aの話が具体化してきて、候補何社かあるうちの1社でディ・ポップスグループの後藤社長と会ってほしいというお話を受け、谷口・窪田の2人でこの渋谷ヒカリエの本社に来たことがありました。ただ、そのときは数ある中の1社という感覚だったので、そのあと時が流れ11月頃、「ディ・ポップスグループにM&A決まったから」という話を受けました。我々としては正直「え！」という驚きでした。 そこからすぐ創業者が退任するとの話を受けました。「退任してその後の経営はどうされるんですか？」と伺ったら、「私が社長で、窪田を専務で今後の会社をお願いしたい」ということでした。驚きはありましたが、いずれにしろそれを聞いて「じゃあ私たちも辞めます」という考えはなかったので、「やります」とだけ伝えました。 ただ実際に社長と専務になるとしても、私たちは会社経営は一切やったことがなかったので、正直交代後の方がいろいろありましたね。。。 -杉原- それは驚きも大きかったですよね。もともと前体制のとき、お二人は営業部門長と管理部門長で幹部だったわけじゃないですか。実質現場はお二人で回していたんですよね。 そこから、12月に社長と専務就任ということが決まり、そのお話を聞いてからの数ヶ月というのはどういう変化があったのでしょうか。 -谷口- まず1番初めに取り組んだことは、財務数値の確認です。それまでは売上総利益まで私たちも把握していましたが、その先の営業損益は、創業者のみ把握している部分だったので、今まで見ていなかった部分まですべて開示してもらい細かい確認作業を行いました。 他にも銀行からの借入れも創業者に確認をしながら、何のために借りたのか、いつまでに返す必要があるのかなども把握、管理していきました。それでも実態がわからない部分も出てきたので、都度税理士さんに相談し教えていただきながら今に至ります。 -杉原- 窪田専務はいかがですか。M&Aや経営についてどのような心境だったのでしょうか。 -窪田- そうですね、今谷口社長が言っていたような、お金のところが1番動きが見えてよかったというのはありますが、その全体像を理解するまでは時間が必要でした。 それと、契約締結後すぐ2023年12月6日に、ディ・ポップスグループのグループ総会があり、そこで挨拶をしてほしいと話がありました。私たちもまだ契約したばかり引継ぎもこれからという混乱した状態で、早速役員として挨拶と会社紹介をするという場面では正直戸惑いました（笑） ◆ディ・ポップスグループの印象 -杉原- それ以降、グループにジョインして10か月ほど経ちますが、実際にジョインしてからのディ・ポップスグループの印象はどうでしたか？ -谷口- グループにジョインして最初の頃は、勝手がわからずどうしたらいいのかなと思っていたところは正直あります。グループ会社もたくさんありますので、各社の社長さん含めていろいろな方とコミュニケーションをどう取っていくべきなのか初めはわからないところがありました。 ただ今は、いろいろなグループ会社の社長さんなど、いろいろな方とコミュニケーションを取らせていただいて関係値もできて来ました。 じゃあそれを今後ベンチャーエコシステムにどう活かすというか、どういうところに繋げていけるのかというところは次のステップかなと感じています。 それと、若いメンバーがたくさんいらっしゃるので、我々の世代よりも若い人たちの刺激を受けるという意味ではよかったなと。そして弊社の若いメンバーに関しても、M&Aをしたことでモチベーションが上がったなという実感もあります。 窪田さんはどうですか？ -窪田- はい。今まで自己流でやってきたところも多くありましたので、視野が少し狭かった部分に気がつきました。そしていろいろな事業の会社の代表者、メンバーと話していてとても刺激を受けますし、話題も情報もたくさん教えてくれるので、そういった意味でも視野が広がりました。 今後は我流ではなく専門的に改善していかなくてはならない点もあるなという気づきがありましたね。 -杉原- 人材系など他のグループ会社と定期的にミーティングをされていると伺いましたが、ほかのグループ会社からするとお二人のほうが先輩なので、教える領域などあるのではないでしょうか？ -窪田- そうですね。採用に関しては、弊社は広告媒体を使ってずっとやってきたんですが、 グループ会社さんはどちらかというと人材紹介会社を使って採用活動を行っていると聞きましたので、広告媒体での採用手法や利用媒体について共有しています。グループ会社の中でも広告媒体を強化したという会社さんがいらっしゃいました。 -杉原- そうやって学びあえるのはいいですよね。そういう意味では、これから徐々にこのコラボが生まれていくといいですよね。 -谷口- そうですね。ベンチャーエコシステムの流れを活用して、 例えば人材会社間で、人材をどうグループ内で共有できるかとか、グループの中で繋いでいけるか等考えられたらいいなと思います。あとは採用がグループ全体でどういうことが出来るかなど、コラボできていけたらと考えています。 ◆エー・アンド・ケー・コムの事業概要 -杉原- ありがとうございます。では次に、エー・アンド・ケー・コムの事業概要について教えてください。 -谷口- 人材ビジネスをやってる会社で、基本は人材派遣、人材紹介、業務請負、販促イベント、この4本柱で運営してる事業になります。取引先としては、大手の家電メーカー、家電量販店、通信キャリアなどになります。 もともと、量販店で家電を販売するスタッフをメインに行うところが最初のスタートだったんですが、それが広がって今の事業になりました。 -杉原- 実際会社を引き継いで経営をすることになり、この間10ヶ月で変えたこと、もしくは変えなかったことってどんなことがありますか。 -谷口- 私は、基本的には変わってないと思っています。今までと同じことをやってるだけなんですけれど、それでも経営者になったっていうことは、冒頭にお伝えしたように、 会社の運営・経営状況っていうのを、お金の部分含め細かく見るようになって、その先のどういうところをどう削減するべきなのかとかを深く捉えるようにはなったかなと思っています。 なのでこれからはお金の流れを注視しながら、今度は投資をするためにどういうことが必要なのかという点が今の段階です。 -杉原- 窪田さんは、いかがですか。 -窪田- そうですね。私も基本変わってないんですが、逆に変えないように意識しているというか、実務に携わることや、 チェックは目を光らせることとか、従業員の顔を見て会話をすることとか、経営者だからといって態度が変わるようなことがないように意識はしてますね。 変えたこととしては、これまで朝1番に出社していたんですけど、それをちょっとやめました。あまり圧にならないよう、 時間的に余裕を持った方がいいかななど、あえて意識してやっていますね。 -杉原- エー・アンド・ケー・コムのコアメンバーというのは何人ぐらいなんですか。 -窪田- 40名です。 -杉原- この新体制で一緒にやっていきましょうとなったときに、ある程度減る可能性はあると思うんですが、 これが何人ぐらいが自分たちから見たら一緒にやっていこうと思うメンバーなんですか。 -窪田- 全員です。 -谷口- その40名というのは、正社員という意味では、現場にも正社員がいますので、 現場を含めて一緒にやっていこうっていうところは変わらないと思います。本部で言うと20名弱いるので、まずはこのメンバーがよりモチベーションを上げていかなきゃいけない点があります。この10月から組織編成をしましたので、すっきり落ち着いてきました。 -杉原- M&A後って一般的には何かしら変わることがあると思うんですよね。体制が変わって翌月から、100％でスタートだとはならないので、 10か月ぐらいかかったって感じですよね。これからに期待したいと思います。 ◆人材派遣業界の動向 -杉原- 人材派遣、人材紹介、業務請負、販促イベントの業界のトレンドって何かありますか。実際今人材業界は追い風・向かい風などありますか。 -谷口- 向かい風ですかね。ご存じの通り人材不足といわれていて、 やっぱり需要はあるんですけど、なかなか供給ができないっていうところはあります。採用も、良い人材の取り合いっていうところで、リファラルで人を集めてるような感じがちょっと強い状況にあるんですけど、 なかなか厳しいなと感じています。仕事（需要）はたくさんあるんですけど供給（人材）が足りてません。 -杉原- そこも聞きたかったところです。仕事はあるんですよね、ニーズがあるので。イベントで考えると、今の時代何でもオンラインで買える一方で、やっぱリアルでも買うとか、その説明を受けながら買うといういう体験っはなくならないと私は思うんですけども、そういう意味でのニーズとして、メーカーさんからの要望というのは続いているんですか。 -谷口- そうですね、続いています。リアルで購入したいというニーズは基本的に変わらないと思います。 -窪田- あと、家電量販店も結構変わってきていて、 ライフスタイル提案とか、飲食店やアパレルとの共同出店とかで変わってきてるんで、そういった意味でも、人が集まるところがどんどん特化・集約している気がするんですよね。家電、通信は比較的落ち着いてますけど、今後もニーズは続くという点は、各取引先の情報からは感じます。 -杉原- コロナ中はやっぱり厳しかったですか。 -谷口- それがそうでもなかったんです。お店の一時閉店などいろいろありましたけど、コロナ渦の支援や施策もあったので、乗り切れました。 今や家電量販店はライフライン全般を扱うお店なので途絶えさせてはいけないという感じでした。 -杉原- エー・アンド・ケー・コムさんの採用の部分の向かい風はどういったところで感じていましたか。 -窪田- 働くメンバーは、ベテランもいれば、中堅・若手もいて、家電では40代以上の中高年や60代以上の高齢の方も多いです。やはり通信も家電も商品・サービスが複雑化してますし、時代の流れとしても 営業とか販売の仕事はちょっと・・っといわれることが増えてきていますかね。 -谷口- 逆に登録型派遣では人がなかなか集まってこないとなると、どういった事業で売上を作ろうかなという課題もあります。派遣ではなく委託という選択肢をすると、再委託でいろんな協力会社さんにお願いをして、そこから人材をあげてもらって売上をつくる傾向もありますね。 それだと売上は立つけど利益が薄くなるので、本来の人材ビジネスの姿に戻さないといけないという課題はありますよね。 -窪田- あとは、外国籍の方の活用ですよね。外国籍の方はネットワークをすごいもってるんですね。コミュニケーションと就業サポートをすれば、紹介で人材も増えていくような仕組みはできるかなと思います。 -杉原- 採用が難しいというところで、御社なりの今の取り組みとか工夫などありますか。 -窪田- 強化している点が3点あります。 まず、自社採用ホームページを作り、高額な広告媒体に頼らず採用できる仕組みを構築しています。 次に、先ほどの外国籍の方の話じゃないですけど、お仕事を探している方を紹介してもらうという制度を強化しているという点です。 あとは、新卒採用です。弊社では現時点で2025年4月に7名が入社予定なので、まず現場に入って業界や実務を経験してもらい、そこから本社配属に上がってくる仕組みで現場力を強化していきます。 ◆世代ギャップについて -杉原- さっき触れたような話なんですけども、若手が多いこのディ・ポップスグループの中で、世代の時代のギャップを感じることありますか。工夫されていること等あれば教えてください。 -谷口- そうですね、世代のギャップは当然持って当たり前とは思っているんですけど、指導の仕方には気を付けていますね。教え方とか指摘の仕方1つにしてもですけど、昔と同じやり方ではダメというところはもう体感してるので（笑）、どうやってやっていくのがいいのか。全く何も言わないのは良くないというのもありますし、そういった部分でのギャップを感じながらやってるというのが結構メインテーマかなと思います。 -窪田- そういった意味では、その人がどうしたいのか、どうしてほしいのかという点には気づけるようにしたいと思います。例えば、厳しく指導してほしいタイプなのか、それだと耐えられないのでソフトな方がいいタイプなのかっていうのを察しながら接するようにしています。比較的後者の方が多いんですけど、ただ中には成り上がりたいという若手もいると思うので、 そのコミュニケーションを間違えないようにしています。 -杉原- あとお2人が、突然引き継ぐことが発表されて、社長や専務として 失敗することもあるかもしれないけど、挑戦している姿を見せてるだけでも、メンバーは感じるところがあるんじゃないでしょうかね。 -谷口- そう思ってくれていたらありがたいですけどね。ただ正直複雑だったんじゃないのかなと、勝手に思ったこともありますけどね。やっぱりメンバーにしてみれば、 突然M&Aによって会社が変わって、創業者や社長が退任していくことを、私たちとは別の立場でメンバーも「え？」と思ったことはあるんじゃなかったのかな。後日話してみてやっぱりそう感じてるメンバーは多かったので。 -杉原- では別の聞き方をすると、ディ・ポップスグループは、ベンチャー魂に溢れて、若くて、起業したいって思う人もいたりする。そんな環境のグループに入ったことで、メンバーの皆さんの変化などを感じることはありましたか。 -窪田- そうですね。例えば採用ミーティングでいうと、「負けたくない」というか、ライバルを意識しているなあと感じた点はありますね。また、グループ内でもしかしたらFA制度を活用して転籍ができるという制度があることもそうですよね。 他にも、持株会の話では何人か積極的な参加者がいたりとか、新しい発見もありましたね。 ◆「ベンチャーエコシステムの実現」について -杉原- なるほど、様々な変化のあった約1年でしたね。続いて大事な質問です。ディ・ポップスグループが目指している「ベンチャーエコシステムの実現」に対して、まずどんな風に感じていらっしゃいますか。 -谷口- そうですね、非常に良いものだと思っています。じゃあ私たちに何ができるかっていうところで言うと、当然グループ内でのエコシステムなので、 例えば、我々の社員を、グループ会社さんに提供しながらやっていくとか。例えばディ・ポップスの携帯ショップでは研修システムがあるというお話も聞いたので、我々の新入社員や社員研修として参加させてもらうとか、逆も然りですが、そういったところもエコシステムの1つになるのではと思います。 あとは、DXの部分です。。。弊社はDXに弱いので、それをこう、どういったところで、どういったグループ会社さんにお願いをしてできるのか等相談させていただきたいと思います。 -窪田- 私は、逆の意味で言えば、ベンチャーってやっぱり失敗するリスクもあるという中で、何かトラブルや良くない場合に助け合うみたいな部分も裏メニューとしてあるのかなと感じています。いい時だけじゃないので悪い時には支えあえるような。 -杉原- ありがたいコメントですね。さて、ではエー・アンド・ケー・コムさんの10年後の理想の姿を教えてください。 -谷口- やはり人材の育成が必要ですよね。新しい主力メンバーを今以上に増やしていきたいいと思いますので、その人材の育成が一つあります。 それと10年後の家電業界がどうなっているかも正直わからないですし、通信業界も今後も堅調に続いていくとは思うんですけど、どうなっていくかは見えないという流れで、これまではこの2本柱でずっとやってきましたので、それだけだと厳しいのは永遠の課題でした。もう1、2本大きい柱を立てていかないと、 これ以上の成長はないと思っていますので、10年後はそういう柱を増やし、 売上も3年以内に30億を目指してやっているので、それ以上に売上を増やしていけるような10年後であってほしいと思いますね。 -杉原- 素晴らしい。それに向けての課題はありますか。 -谷口- やっぱり採用力であったり、営業力もそうですし、さっき言ったような人材の育成っていう、どうしていくかというところを課題としてあげたいと思いますね。 あとは今多様性の時代の中で、エー・アンド・ケー・コムを選んでくれたからには愛社精神を持ってもらえるような会社にして行けたらなと思います。当然グループ内転籍などもいいですが、エー・アンド・ケー・コムへの思いを持ったメンバーが増えていけばいいなと考えています。 ◆ホームページを訪れた読者の方へ一言 -杉原- 最後に、このホームページを訪れた読者の方へ一言お願いします。 -谷口- それではせっかくなのでエー・アンド・ケー・コムのメンバーに対して伝えたいと思います。私は現在54歳ですが、この年でも気持ちを切らさず頑張っています。若いみんなに負けじと頑張るので、これを見て、さらに頑張ってもらえる気持ちになってもらえたらありがたいと思います。 -窪田- そうですね、ディ・ポップスグループの仲間になったので、メンバーにはこの機会をチャンスととらえてどんどん挑戦をして何かをつかんでほしいなあと思います。あと、ディ・ポップスグループのみなさんって笑顔で明るいですよね。本当は大変な苦労もされていると思いますが、ポジティブで、悪口とかもきかなくて、みんな笑顔で接してくれるというところはすごく見習いたいです。そういう雰囲気が私自身好きですし、A&Kもそうしていきます。 ☆インタビューアー D-POPS GROUP アドバイザー　杉原 眼太 【株式会社エー・アンド・ケー・コム】 代表者：代表取締役社長　谷口 一也 所在地：東京都新宿区新宿5-16-11 新宿光ビル3F/4F 設　立：2001年1月 サイト：https://www.a-kcom.co.jp/
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2024.12.03
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