創造的事業展開を通して
人々に喜びと輝きを
提供する企業グループ

ディ・ポップスグループは、「リアルビジネス × テクノロジー × グループシナジー」を掛け合わせた事業展開をしている会社の集合体で、100年後も社会から必要とされ続けるベンチャーエコシステムの実現を目指しています。また、このベンチャーエコシステムの成長のために、既存事業のオーガニック成長、新規事業・新会社の設立、M&A、CVC、資本業務提携の５つの基本戦略を推進しております。 今回は、この５つの基本戦略の１つである「M&A」と関わりの深い会計における「のれん」について、その会計処理についてニュースとなっていることもあり、取り扱いたいと思います。特に、「のれん」の「非償却」の可能性についても、言及できればと思います。 「のれん」に関しては、2025年5月30日に「のれんの非償却の導入およびのれん償却費計上区分の変更」に関する要望が、日本の会計基準の設定主体であるASBJ（会計基準委員会）にテーマ受付表として提出されました。この要望は、経済同友会、スタートアップ関連13団体、スタートアップ有志35社、企業経営者有志138名の連名で提出され、首相の諮問機関である規制改革推進会議もこれをフォローし、さらにASBJの議論においても、スタートアップ関係者の問題意識が十分くみ取られ、適切な議論が行われるよう、検討プロセスも含めフォローする旨を公表しています。このことは、日経新聞にも「のれん償却の見直し、民間13団体など会計基準機構に提案」という見出しでニュースになりました。 １．「のれんの非償却の導入およびのれん償却費計上区分の変更」の要旨 なお、今回提出された要望の要旨は、以下のとおりです。 ①のれんの非償却を導入（選択制） のれんの償却と併せてのれんの非償却も認める選択制を適用する。 （遅くともスタートアップ育成５か年計画の終期である2027年度までに結論・措置に至るよう検討を要望） ②のれん償却費の計上区分変更 現在、販売費及び一般管理費として営業費用に計上しているのれんの償却費を営業外費用もしくは特別損失に計上する。 （2026年度の結論・措置の可能性も含めて検討を要望） ２．現在の日本の会計基準における「のれん」の定義と取り扱い 現在の日本の会計基準において、M&Aの代金のうち、対象企業の純資産額を上回る金額については、「のれん」として無形固定資産に計上したうえで、20年以内のその効果の及ぶ期間にわたって、規則的に償却するとしています。例えば、純資産3億円の対象企業を10億円の代金でM&Aする場合、7億円が「のれん」として無形固定資産となります。またその際に、投資回収期間を7年と想定していたならば、この7億円の「のれん」を毎年1億円づつの定額、7年間で費用化（償却）することになります。 一方で、IFRS（国際会計基準）、米国会計基準においては、「のれん」について規則的な償却は行わず、「のれん」の価値が損なわれた時に減損処理を行う方法が採用されています。これが、今回提出された要望における「のれんの非償却」です。なお、減損処理とは、資産の収益性の低下により投資額の回収が見込めなくなった場合に、将来において確実に回収可能な額を除き、資産を費用化することをいいます。先ほどの例でいうと、7億円の無形固定資産が計上されていたが、対象企業が赤字決算続きとなり回復が見込めない場合には、価値が損なわれた、つまり投資額の回収が見込めなくなったとして、7億円の全額を一時に費用化することになります。 これまで、日本の会計基準は、企業の財務報告の透明性と比較可能性の向上を目的として、IFRSとの整合性を目指し基準の改訂を行ってきましたが、このように「のれん」の会計処理についてはIFRSと相違しています。そのため、M&Aを積極的に行っている上場企業では、この相違を理由として、IFRSに移行している企業も多くあると考えられます。IFRSへの移行には、会計コンサルティングの導入、会計監査報酬の増加といった追加コストはあるものの、それを上回るメリットがあると経営判断した上場企業もあるのではないでしょうか。 ３．今回提出された要望の背景 政府は2022年に「スタートアップ5カ年計画」を策定していますが、この計画において、M&Aは、スタートアップのエグジット戦略（出口戦略）のみとしてだけではなく、既存の大企業とのオープンイノベーションの推進策として、その重要性について触れられています。（スタートアップを成長させるM&A） 今回提出された要望は、このスタートアップを成長させるM&Aの促進において、日本の会計基準における「のれん」の償却が、阻害要因になっているということを背景としています。すなわち、「のれん」が償却される場合には、営業費用（販売費及び一般管理費）に計上されるため営業利益がのれん償却による費用額の分、減少することとなりますが、これがM&A検討の障害や、M&Aを断念する理由となっているということを背景としています。 特にスタートアップについては、企業価値（M&A代金）に占める純資産額の割合が小さいことが多く、「のれん」は比較的多額となるケースがあります。また、日本の多くの成長企業において、企業価値の源泉であるコアコンピタンスが、人的資本（従業員の知識やスキル、経験）、知識資本（特許、商標、企業ノウハウ）で構成されていることが多いと考えられますが、スタートアップにおいては、その傾向はさらに強いと考えられます。今後ますますAI領域におけるスタートアップの増加が加速すれば、その傾向も加速的に強まっていくと考えられます。 このように人的資本、知識資本は、企業価値の源泉として極めて重要ですが、現在の会計基準では、これらの「自社で生み出された」無形資産は、原則として資産計上することが認められていません。これは、その価値を客観的に測定することが困難であること、また将来の収益の獲得への貢献が不確実であることなどが理由とされています。 このこともあり、非常に価値の高い人的資本、知識資本を有する企業は、企業価値（M&A代金）は高く評価されるものの、会計上の純資産額は小さいというケースが増加していくと考えられます。この結果、これらを対象企業とするM&Aにおいては、「のれん」は多額となっていく可能性は極めて高いと考えられますし、M&Aを行う企業は、その「のれん」の償却により、営業利益も圧迫される可能性も極めて高いと考えられます。 ところで、営業利益は、企業の本業における収益力を示す重要な指標であり、企業価値に大きな影響を与えるものではありますが、「のれん」の償却、非償却による営業利益の増減は、理論的には企業価値に直接的な影響を与えるものではありません。これは、理論的には企業が将来生み出すキャッシュ・フローにより企業価値は評価されますが、「のれん」の償却は現金支出を伴わない営業費用の計上であり、実際の事業活動から生じるキャッシュ・フローには影響しないためです。 それでもなお、「のれん」の償却による営業利益の圧迫が、M&A検討の障害や、M&Aを断念する理由となるのは、営業利益が企業の本業における収益力を示す重要な指標であり、実務においては理論を超えて企業価値評価に大きな影響を与えているということだと思います。 IFRSではこれまで、営業利益の明確な定義がなく、表示も義務付けされていなかったのですが、今後はその定義を明確化して、表示を義務付けすることを検討しています。このことも、営業利益という指標が、実務においては投資家にとって重要な情報であるということを示唆していると思われます。また、日本においては、IFRS適用企業の多くが、「営業利益」あるいはそれに類する項目を損益計算書に表示しています。 ４．ベンチャーエコシステムの実現を目指すディ・ポップスグループが考える「のれん」とは ディ・ポップスグループも、財務状況や経営状況をステークホルダーに説明する義務を果たすうえで、「のれん」の償却、非償却の双方にメリット、デメリットがあることを十分に理解したうえで、「のれん」の非償却、もしくは、その選択制に賛同いたします。ディ・ポップスグループは、ベンチャーエコシステムの実現、成長の戦略の１つとして、M&Aも積極的に行ってきましたが、やはり「のれん」の償却による営業利益の圧迫が、ディ・ポップスグループが実現している企業成長を含めた経営状況の実態を適切に説明する阻害要因になっていると感じているからです。 また、「のれん」を償却する場合には、決算期ごとに「のれん」の額は償却により減少していきますが、一方で営業利益が圧迫されることにより純資産額の積み上げは少額となります。一方で、「のれん」を非償却とする場合には、減損処理を行うような経営状況にさえならなければ、「のれん」は多額のままとなり総資産額も多額となりますが、営業利益は圧迫されないため純資産額の積み上げも早くなります。 財務状況を表す貸借対照表における資産の本質は、平易にいうと、「企業が現在持っている、将来の稼ぐ力のもとになるもの」であり、そして、純資産額は、株主からの出資を除くと、「企業が獲得した利益の蓄積」を表していると考えます。 ディ・ポップスグループにおいては、M&Aでグループ企業としてベンチャーエコシステムに参画してもらう際には、投資額よりも多く将来の稼ぎ、つまり投資回収としてのキャッシュ・フローをもたらすことに確信をもっています。それは、戦略の１つであるコングロマリット・プレミアムによるグループシナジーがあるからであり、そして、ベンチャーエコシステムという共存共栄関係のなかでの事業成長により、このキャッシュ・フローが年々増加していくことを目指しています。 そのため、「のれん」が多額となったとしても、それは、M&A投資による将来の稼ぐ力を適切に表し、そのM&Aの投資回収が純資産の積み上げとなることは、獲得した利益の蓄積を適切に表すと考えるため、財務状況のステークホルダーへの説明においても適切であると考えます。 最後に、ディ・ポップスグループでは、M&Aを行う際に優れたビジネスモデルに着目する場合もありますが、多くの場合には優れた経営戦略を着実に実行する経営者の能力、ノウハウにより重点をおいています。これはディ・ポップスグループが目指すベンチャーエコシステムが、自立支援を重視し、独立した経営者集団であることを目指していることと関連しています。 つまり、コングロマリットプレミアムなビジネス環境を提供し、グループシナジーのなかで更なる自社の成長を望む経営者のためのエコシステムであり、そのため、基本的にはグループジョイン後も継続して自社の経営、成長にリードしていただきたいと考えています。 このような経営者が創ってきた企業は、ディ・ポップスグループにジョインする段階で、研究開発費、人材育成費、マーケティング投資など、将来の収益拡大や競争優位性の構築を目指すための戦略的な投資により、非常に価値の高い人的資本、知識資本が構築されています。 資産の本質は、「企業が現在持っている、将来の稼ぐ力のもとになるもの」であり、画期的な技術を開発するための研究開発費や、優秀な人材を育成するための研修費も、将来の収益増加に貢献するはずであるのに、前述のように、これらの「自社で生み出された」無形資産は、原則として資産計上することが認められていません。このことは、特に無形資産が企業価値の大部分を占める現代の知識集約型社会において、企業の財務諸表がその企業の真の価値や投資の実態を十分に反映していないという課題を生んでいると考えます。 このような状況下で、M&Aによってグループ参画した企業の「のれん」を償却することは、ある種の二重費用計上のような側面を持つ可能性があると考えています。なぜならば、「のれん」の大部分は、グループ企業が過去に人的資本や知識資本に投じた費用、「将来の企業成長のための投資となる費用」であり、資産として計上されなかったものが、M&Aによってようやく「のれん」という形で資産計上されたものと考えられるからです。つまり、過去に一度費用として処理された投資が、「のれん」の償却で再度費用となりかねないという問題があります。 これまで述べてきたように、ベンチャーエコシステムの実現を目指すディ・ポップスグループにとって、「のれん」の大部分の本質は、人的資本、知識資本であり、コングロマリットプレミアムのコアとなる重要な資産であると考えています。そして、これがグループシナジーに拍車をかけ、エコシステム内により多くのキャッシュ・フローが創出され、それがまた将来のエコシステムの成長のために投資されていくという好循環を生み出すことでイノベーションを加速し、日本の未来に貢献したいと考えています。 東京証券取引所のグロース市場の見直しにより、M&Aは、成長戦略の重要な柱として、エグジット戦略の１つとして、その重要性はますます高まっていくと考えられます。「M&A」と関わりの深い「のれん」の会計処理について、これから行われるASBJの検討内容に注目していきたいと思います。 これからもご支援、応援の程よろしくお願いします。 D-POPS GROUP　執行役員 公認会計士　米谷好弘

ディ・ポップスグループは、「リアルビジネス × テクノロジー × グループシナジー」を掛け合わせた事業展開をしている会社の集合体で、100年後も社会から必要とされ続ける「ベンチャーエコシステムの実現」を目指しています。今回は、会社経営として必須の生産性や効率性を測る上で非常に重要なポイントとなる「一人当たり売上高」について解説してまいります。 「一人当たり売上高」は業態により大きく異なり、小売店や飲食店といったリアルビジネスやSES/一般派遣等の派遣ビジネスの様な労働集約型の業態では低くなりますし、設備等に投資をする資本集約型のビジネスや、高度なスキルや知識を集めた知識集約型のビジネスになれば高くなりますので、業態を超えた比較だと業態の違いだから致し方ないという結論になりかねないため、今回は同業態での比較を行うことかつ、前回「在庫回転率」の話をしましたので、話に継続性がでる小売業に再度スポットをあて解説していきたいと思います。 １．PL改善の差別化を図る重要ポイント 前回は小売業を経営する上で大切にするポイントとして「在庫回転率」を例に取りました。「在庫回転率」はCFやBSに効いてくるものですが、今回取り上げる「一人当たり売上高」は結果的に数字上では営業利益つまりPLに効いてくる指標です。売上高、利益率、販売点数、販売単価等PLに効いてくる指標は沢山ありますが、なぜ「一人当たり売上高」が重要か、以下順をおってご説明いたします。 ２．一人当たり売上高とは まず、一人当たり売上高とは、従業員1人当たりの生産性や効率性を測るための指標で限界値はありますが一人当たり売上高が高ければ高いほど良いとされます。一般的には年間の売上高を従業員数で割った計算式により算出されます。 例えば 年間4,000億円の売上高の会社で従業員が2,000人いれば、一人当たり売上高は2億円 年間400億円の売上高の会社で従業員が1,000人がいれば、一人当たり売上高は4千万円 となります。 今回例にとる小売業であれば約2,000万円が平均とされ、企業全体だと約3,800万円が平均とされています。 ３．なぜ一人当たり売上高が重要か？ 一人当たり売上高がなぜ重要か、以下の例を元に解説してみたいと思います。 扱い商品や規模が違う会社同士は比較の結果がわかりづらくなる為、前回の「在庫回転率」の時と同様に、同じ商品を販売していて、売上規模が同程度の家電販売店をモデルケースに解説していきたいと思います。（モデルケースの会社は架空の会社ですが、実際の会社がベースとなっております） 【モデルケース】 ①家電量販店B社　 店舗数24店　従業員数5,000人　一人当たり売上高1.4憶 売上高7,500億円、経常利益600億円、経常利益率8％ ②家電販売店C社　 店舗数270店　従業員数11,500人　一人当たり売上高8,000万円 売上高9,000億円、経常利益260億円、経常利益率2.9％ 今回モデルケースとして採用したB社は前回の「在庫回転率」で取り上げたB社と同じ会社（数字を最新のものに更新しました）、C社はB社のライバル会社として知られる会社です。 B社は都市型、C社は都市型と郊外型のミックスの会社で、主な違いは出店戦略の違いによる店舗数となりますが、今回見比べていただきたいポイントは従業員数と一人当たり売上高です。B社は7,500億円程度の売上を作る為に従業員を5,000人雇用し、Ｃ社は9,000億円程度の売上を作る為に従業員を11,500人雇用しています。年間の一人当たり売上高に換算するとB社は1.4億円、C社は8,000万円で従業員一人当たりの売上が年間6,000万円も違います。 この一人当たり売上高の差が人件費に直結しており、家電量販店の給与平均は大体どの会社も500万円程度のため、1人当り月の人件費を40万円と仮定し比較すると、B社では月の人件費総額が20億円、C社では月の人件費総額が46億円になり、月の差額で26億円も違います。この差を単純に年間にすると312億円になります。B社とC社の経常利益が340億円、経常利益率で5.1％の差がありますが、この差の大きな要因の1つが一人当たり売上高の差からくる人件費であることは明確かと思います。 ちなみに売上規模が違うため一人当たり売上高をベースに同じ規模として比較すると、C社の一人当たり売上高で従業員がB社同様5,000人の場合には、C社は売上4,000億円程度、経常利益率が同様とすると経常利益が116億円程度の会社でＢ社との経常利益の差は年間480億円ということになります。 また、C社が7,500億円の売り上げを作る場合で比較すると、従業員数は約9,400人必要で、B社とは4,400人差があり、月の人件費を40万円としたときのC社の月の人件費総額は約37億、B社との差は17億円にもなります。年間にすると204億円です。この差がどれだけ大きいかということがお分かりいただけると思います。 前回の「在庫回転率」の時もお話ししましたが、多少の違いはあれど、同じ商品を扱っている家電販売店業界ではB社、C社以外をみても売上総利益率は大体30％程度で、どの会社も同じような水準です。他の業態もそうかとおもいますが、同じ商品を扱っている業態で同じような売上規模だと売上総利益率に大きな差は出にくいと思います。 今回のＢ社、C社の比較の場合で、C社の売上をB社と同じ7,500億円と仮定した場合の人件費差額年間204億円は、売上総利益率に換算すると3％に相当します。同じものを販売する同業界、売上規模も同程度の会社間では売上総利益率で3％も差をつけるのはものすごく大変なことではないかと思います。 今回もわかりやすい例として一人当たり売上高を、同じ商品を販売していて、売上規模が同程度の家電販売店をモデルケースとして解説いたしましたが、同業界の競合他社とこれだけの経営効率の差は他の指標ではなかなか出ないと考えます。 今回のモデルケースの様な労働集約型のビジネスだけでなく、商品やノウハウで差別化ができる資本集約型や、知識集約型のビジネスでも、従業員を雇用する限り、従業員一人当たりの効率（一人当たり売上高）から逃げることはできません。業界水準を大きく上回る一人当たり売上高を実現することができれば、ビジネスをする上で避けて通れない競合他社との競争上において、大きなアドバンテージを持つことに直結していきます。 ４．一人当たり売上高の上げ方 一人当たり売上高の重要性はご認識いただけたかと思いますので、一人当たり売上高を如何に上げるか？というお話をさせていただきます。 単純に人を減らせば一人当たり売上高が上がるのか？というと当たり前ですがそうではありません。一人当たり売上高が上がる会社としての仕組みが確立されていないと一人当たり売上高は上がりません。それどころか会社のサービスレベルが大きく低下し、会社存続の危機になりかねません。 一人当たり売上高が上がる会社としての仕組みは会社によりいろいろありますが、モデルケースとした小売業の例で見れば、出店リスクの少ない売上の小さな小型店を大量に出店するのではなく、売上の大きい大型店中心の出店戦略や、他社に先駆けECに傾注する戦略、物流網に投資による入出荷の効率化、テクノロジーの導入による仕入れ部門や経理部門等の間接部門の超スリム化、そして最大のポイントは一人当たり売上高の重要性の教育が従業員になされており、常に会社と従業員が生産性を高めるための創意工夫をし続ける血の通った経営をしていることかと思います。 経営効率を飛躍的に向上させる一人当たり売上高を向上させるには、ヒト×テクノロジー×経営戦略の掛け算の上に成り立つということになると思います。 5．まとめ 今回も、小売業をモデルケースに一人当たり売上高のお話をさせていただきました。例に出した小売業を含むリアルビジネスの様な労働集約型のビジネスだけでなく、資本集約型や知識集約型のビジネスでもビジネスはヒトにより成り立っています。このヒトの最適化こそが、一人当たり売上高として数値化され、特に労働集約型のビジネスでは、営業利益の最大化につながり、大きな競合他社とのアドバンテージポイントになります。 また、現在は人的資本経営という考え方が多くの会社に根付き、企業価値向上の為の経営手法としてディファクトスタンダードの1つになっています。この経営手法は会社と従業員が生産性を高めるための創意工夫をし続け、成長し続けることにポイントがあると思います。 つまりは、「一人当たり売上高」を追求することは、数字上の経営効率による企業価値向上と効率と、数字ではない人的資本経営による企業価値向上という両面の価値があると考えます。 繰り返しですが、ビジネスはヒトにより成り立っています。経営戦略を考えるのも、実行するのも、テクノロジーを使うのもすべてはヒトであります。その為に必要なものが、ヒト×テクノロジー×経営戦略の掛け算であると、ディ・ポップスグループは考えます。 その考えの元、ヒトが輝くため、また社会課題解決のために、ベンチャー企業に対して、出資を通じた支援と、効率という数字だけではない価値を通じたグループエコシステムの実現を目指しています。 これからもご支援、応援の程よろしくお願いします。 D-POPS GROUP　常務執行役員　渡辺哲也

ディ・ポップスグループでは、「社会に変革をもたらす多数の成長ベンチャー(ユニコーン企業)を輩出する」をミッションとしております。 多数の成長ベンチャーを輩出することで社会に貢献できる会社を増やし、よりよい社会を築いていきたいと考えています。 その活動の一環として、これからの日本、そして世界を担う若者や子どもたちが、苦しんでいる状況から少しでも早く抜け出せるようにという願いから、公益財団法人こどもたちと共に歩む会を通して寄附を行っています。加えて数年前より各種団体への支援（寄附）を継続しています。 ※詳しくはこちらの記事をご覧ください。 https://d-pops-group.co.jp/column/csr20241224/ https://d-pops-group.co.jp/column/csr20240402/ また、このような想いや、ベンチャーエコシステム作りという活動に共感していただいたスタートアップ企業への出資を通じた仲間作りをしています。 https://d-pops-group.co.jp/column/investment-policies/ 本日は、その投資先の一つである、Adora株式会社様の活動をご紹介いたします。 Adora社は、その創業者である冨田社長が、AIを活用してペアレンタルコントロールアプリ「コドマモ」を世界に広めたい、という思いで一昨年の夏に起業をし、一年後の昨夏、当社の出資を受け入れていただきました。 https://d-pops-group.co.jp/column/adora/ 現在は「コドマモ」アプリのインストール数は14万人を超え、有料会員も千人を超える規模になり徐々に利用者（親子セット）が増加中です。更にその成長を加速するため、株式会社ディ・ポップスが運営するTOP1他、販売協力パートナーの開拓を進めています。また、「コドマモ」アプリの役割、必要性を子を持つ親や関係各所に理解いただくため、自治体や教育機関、警察署などとの啓蒙活動も行っています。 その活動の一つとなります、国際大学グローバル・コミュニケーション・センター（GLOCOM）主催、グーグル合同会社他が後援するシンポジウムに、冨田氏がパネルとして登壇されます。 Innovation Nippon 2025シンポジウム「子どもと社会をつなぐ、インターネットの未来像」 日時　：2025年6月26日（木）14:00～17:00 会場　：イイノカンファレンスセンター RoomA（東京都千代田区内幸町2-1-1 飯野ビルディング） 定員　：200人　※対面のみで開催。当日の生配信はありません。 主催　：国際大学グローバル・コミュニケーション・センター（GLOCOM） 後援　：グーグル合同会社、総務省（申請中）、こども家庭庁（申請中） 詳しくはこちらをご覧ください。 https://www.glocom.ac.jp/events/information/10852   【Adora 株式会社 冨田直人社長のコメント】 「子どもたちが安全にデジタルの世界を探求できる環境づくりは、私たちAdoraの根幹にある使命です。ディ・ポップスグループ様には創業初期から多大なるご支援を賜ってまいりました。6月26日のシンポジウムでは、行政・教育機関・企業の皆さまとともに、次世代のインターネットの在り方を具体的に議論できることを大変光栄に感じております。 今後も社会全体で子どもたちを守り、同時にデジタルの可能性を最大限に活かす未来を、パートナーの皆さまと共創してまいります。」 ディ・ポップスグループは継続的に社会貢献ができるように、事業拡大を目指して参ります。

D-POPS GROUPでは、現在約23社のグループ会社が仲間となっています。 今回は、2021年にグループ入りした株式会社アットマーク・ソリューションの代表取締役COO 西川 明夫さんと代表取締役CFO 松谷 頼人さんへ、インタビューしました。 （こちらのインタビューは、2025年4月に実施しました。） 前編の記事は、こちらからご確認ください。 ◆最大の強み・特徴 -杉原- エンジニアという職種のやることがどんどん高度化していきますね。 コーディングはやらなくてよい。ただし、どういう構造のプログラムで、どんなインターフェースで、どんな仕様のプロダクトを作るべきか。そこのコーディネートができることが大事ですよね。 そういった方向に向けて、アットマーク・ソリューションの、最大の強み、特徴は何でしょうか？ -西川- これは冒頭にお伝えしたどういった事業をやっているかというところにも関係してるんですが、上物のアプリケーションを作るというところだけではなくて、インフラの部分から構築・提案ができるっていうところが強みだと思っています。 それこそ、システムとかサービスって、なんだかんだインフラの基盤の上に乗っかってくるものですので、基盤からトータルでご提案できるというところは1つ強みかなと思っています。 そして、ディレクションができるメンバーを専任で置いていますので、クライアントさんが思っていることとしっかり向き合ってエンジニアに伝えていくことができます。 アットマーク・ソリューションは広い意味でSIerという風に捉えてはいただくんですけれども、そうなるとエンジニアさんの会社だからコミュニケーションが難しい会社さんもたまにある中で、アットマークは「ディレクションの方がいるので相談しやすくていいですよね」というのはよく言っていただけます。この点は強みですね。 -杉原- それは本当に需要がありますね。AIがどれだけ普及しても、最後は人間味とか空気が読めるなど、人間でしかできないところが必要になりますよね。人とのコミュニケーションという部分で差別化すべきですね。 -西川- そうですね。外資系企業、特に海外の企業ですと、エンジニアさんってもうプロフェッショナルにコードをかければいいみたいなことが神格化されてるというか、打ち合わせも何も出ないけど、とにかく生産性が高いからいいということがあります。 ただ私たちはどちらかというとコミュニケーションも大事にしたいですし、大切にしているということをクライアントさんにも知っていただきたいと思ってますので、ディレクションができるメンバーを置いてるっていうところですね。 -杉原- クライアントさんの規模には、特徴ってあるんですか。 -松谷- あまり規模で固めてはいないですが、大企業の案件もありますし、自社サービスで最近展開し始めた新興企業さんもあります。業種で言うと、受託してる案件はtoC向けのサービスを展開してるもののサポートが多いんですね。 SESは元々大規模系の案件が多いです。 -杉原- アットマーク・ソリューションに案件を依頼される企業さんはどういった理由が多いんでしょうか。例えばコードを書く部分をお願いしたい、人手が足りないからお願いしたいなどどういった理由なんでしょうか。 -西川- どちらかというと後者です。人手が足りないという部分と、あとは人脈的なところが多いです。エンジニアさんがそもそも社内にいないというケースを伴走支援させていただいてる案件も最近増えてきています。 それこそ先ほどあった自社サービスをやっているようなクライアントさんですと、プロモーションとかマーケティングのチームは社内にあるんですが、開発ができるエンジニアさんが1人もいないみたいな会社が結構あります。 例えば、これまで10年ほど特定のアプリをリリースして運用されているんですが、エンジニアさんがいないので、これまでも各ベンダーに依頼をしてきたものを今引き継いでやっているとかも、案件として増えてきています。 ◆採用について -杉原- ところで、世の中全般的に日本はエンジニア不足と言われていますよね。 アットマーク・ソリューションは採用に対してどのように取り組んでいるんですか。 -松谷- エンジニア採用としては、一昨年ぐらいが1番の年収バブルでとにかく年収高ければ高いところに行くというような状態だったんですけど、AIがたくさん出てきて、今後エンジニアがいらなくなるのではという流れが出てきて、今は少し落ち着いています。 ただ、今でも現状エンジニアの数はずっと足りていないので、比較的他業種と比べたら年収は高い状態ではあります。 アットマーク・ソリューションでは20年間色々試してきた結果、採用としては新卒が一番相性がいいです。新卒の方に来ていただいてちゃんと教育をするというのがサイクルとしていいので、新卒に力を入れています。 去年はインターンの採用を行いました。インターンといっても数日ではなくて、年間を通して来ていただいて、案件を社員のエンジニアの数時間分だけやってもらうとか、人によってはフルで働いてもらうなど、トータル20名ぐらいの長期インターンを行いました。 インターンで入ってくれた方たちは、うちに入ってくれたら嬉しいんですが、優秀な人が多いので、直近だとサイバーエージェントやDMM、IBMなどに入社していました。 -杉原- そんな優秀な学生さんたちは、アットマーク・ソリューションのインターンにどうして応募してこられたんでしょうか。 -松谷- 皆さんにヒアリングした結果、去年は特にモバイルのFlutterのようにある程度パッケージ化されてるものが流行っていたんですけど、少し経験を積んだ学生さんは、アットマークのようにラボとか受託で社内の案件をやっていたり、ネイティブで自分でごりごりコードを書くような案件をやりたいという学生が多かったんです。 優秀な人ほど、ちゃんと自分で書くのを1回やってみたいというニーズがあり、応募してくれました。 最初の説明の時に「次世代生成を経営理念にしているので、弊社でたくさん経験して活躍できる人材になってください」とお伝えしていたんです。日本のITは諸外国に比べてまだ伸びしろがあるので、優秀なIT人材が増えることが我々にとっても嬉しいことで、パートナーとしても繋がれるので今後が楽しみです。 -杉原- ここで経営理念が生きてくるんですね。アットマーク・ソリューションでインターンをした学生が優秀なIT人財として活躍して、何年後かにアットマーク・ソリューションに転職してくるようなケースが出てくるととてもうれしいことですね。 今後の採用の戦略を教えてください。 -西川- 現在エンジニアが35名程いますが、これから増やしていきたいと考えています。 最大でも10年を目途に200名ぐらいにはしたいです。 -杉原- いい目標ですね！新卒採用だけではなく中途も採用されるのでしょうか。 -松谷- そうですね、中途というか未経験者の採用に力を入れようと思っています。 特に20代などの若い方でスクールに行って勉強している方や、最近だとスクールには行かずに勉強してる方もいらっしゃいます。エンジニアになるにはどうしても興味・関心、好奇心などが必要なので、興味を持って勉強されている方などを採用できたらと思っています。 ◆「ベンチャーエコシステムの実現」に向けて -杉原- D-POPS GROUPは、「社会に変革をもたらす多数の成長ベンチャーを輩出する」をビジョンに掲げています。一言で言えば、「ベンチャーエコシステムの実現」を目指していますが、このベンチャーエコシステムに対してどんな感想を持たれますか？ -西川- まずは非常にありがたい環境にいさせていただいてるなと、日々思っています。特に財務の部分では、ディ・ポップスグループに大変心強いサポートをいただいております。 本来であれば、財務面に関しては経営において非常に重要な部分だと思っているのですが、サポートしていただいているおかげで、本業に専念できています。グループとしてその環境を用意していただけてるのはとてもありがたいことだなと感じています。 たぶんこの環境になければ、そもそも採用をどうしようかなどの議論もできていませんし、戦略的にどういうところに投資をしていきたいみたいな話もできません。本当に助けていただいてると思ってます。 -松谷- 私も西川さんとほとんど一緒の感想ではありますが、こんなに面白い環境というか仕組みはなかなかないと思っています。ベンチャーエコシステムというものが目指している座組・人物像って、とにかくチャレンジャーで、でも人はすごく優しくて温和というか。同志という感じもしますし、戦ってる感じもしますし、そういう文化が根付いているのってなかなかないと思います。 その中でいろんなものに挑戦できるし、挑戦するための仕組みもありますよね。例えばアドバイザーさんが皆さんいらっしゃって気軽に相談できることも大きいです。とにかくこういう環境にいることをすごいありがたいなと実感しています。 -杉原- そうですね。ディ・ポップスグループは挑戦に関して二つ大事にしていますよね。 まず、挑戦した人の成功確率を上げる。完璧じゃないにしても、仕組みや環境づくりに努めています。 そして挑戦してうまくいかなくても、またそのエコシステムの中で再挑戦できる。実際に再挑戦した事例がいっぱいあります。 -松谷- そうですね。グループ内での競争もあるし、助け合いもある。グループシナジーを生むという場面もいっぱいあるのでありがたいです。 大体M&Aというと、本部から厳しく指導されるイメージがどこでもあると思いますが、ディ・ポップスグループはほとんどないです。本当の意味でのサポート体制はありますが、厳しく指導されるということはまずないです。 ◆グループシナジー（IT3社の連携） -杉原- 代表の後藤さんが経営者の気持ちが1番わかるからこそ、経営者の意思を尊重しながら一緒になって会社を作っていくということを大事にしているんでしょうね。 そんなベンチャーエコシステムの一環として見えるんですけども、アットマーク・ソリューション×テックビーンズ×アイデアランプで最近事業をされていると伺いました。どういった流れで3社で提携することになったのでしょうか？現在の状況などお伺いしてもいいですか？ -松谷- 元々はIT系エンジニアを抱えている会社はアットマーク・ソリューションと、テックビーンズの2社で、以前から連携はしていてテックビーンズで受けた案件に我々も入るとか、逆もまたしかりという形でやっていました。去年ぐらいにアイデアランプさんがジョインしてちょうど3社になったので、より具体化することになりました。 なので、実際に3社一緒に入ってる案件もあったり、一緒に提案しに行ったり、お互い2社同士でやっていたりなど様々な形で連携しています。 メンバー同士も顔見知りになれるような機会をつくったり、勉強会を3社合同開催したりなども考えていて、これからどんどん進めていこうと考えています。 -杉原- 勉強会といえば、先日ディ・ポップスグループの投資先であるBLUEISHさんによる事業説明と質疑応答の場がありましたよね。その時の懇親会で、BLUEISHの為藤社長と西川さんが、すごく盛り上がっていた印象がありますが、ベンチャーエコシステムメンバーからの学びというのはありましたか？ -西川- 盛り上がりましたね！私の中では、結構為藤社長が衝撃的でした。プレゼンの仕方も印象的でしたが、実際の事業内容も、元々は受託事業をされていたところから、業界動向を組んだ上でAIに舵を切られて、その中でも、AIエージェントに注力しているという発表をされていたのが本当に衝撃的でした。 AI活用、最近ですとAI駆動開発などいわれたりするんですが、正直私自身知識が少なかったなと思うのですが、為藤社長がおっしゃっている言葉もある程度わかるけれども、ちょっと調べないとなと強く思ったんです。 そこから自分の中でインプットする内容をちょっと変えていきました。 BLUEISHの勉強会をきっかけにして、AIを活用したコンサルテーションをやっていきたいという発想に繋がってきているなと思っていますので、大変勉強になりました。 ◆5年後の理想の姿・それに向けての課題 -杉原- 勉強になったとのこと、開催してよかったです。これからもベンチャーエコシステム内で連携できるような場を作っていきたいと思います。 それではアットマーク・ソリューションさんの5年後の理想の姿・それに向けての課題をそれぞれ教えてください。 -西川- まず数字の観点で言うと売上も大事だと思っていまして、今のアットマーク・ソリューションは3億円ぐらいの会社ですが、それを30億円にしたいなと思っています。 そのためには、私も含めてもっとメンバーがスキルアップをしていかないといけないと思っていますので、AI活用やラボ型開発に注力していき、クライアントのプロジェクト伴走支援させていただきながらもっとスキルアップに努めていくように取り組んでいきたいです。 課題としては、私が本当に強く思ってるんですが、私たち自体の成長が1番課題だろうなと思っています。 なんでそう思ったのかというと、2年ほど前に後藤代表からお声がけいただいて、ファインドスターグループの総会に出席させていただいたことがきっかけです。 その時に、ファインドスターグループの代表であり、ディ・ポップスグループの社外取締役でもある内藤社長が、「会社の成長とかこの先どこまで飛躍できるのかは、その組織のリーダーやトップにかかっているんだよ」というお話をされていました。 それが私の中ですごく残っていまして、従業員の成長に目を向けてしまいがちですが、そんなことよりも、まず最初に自分たちの天井を上げないことには会社としての天井が上がんないんだろうなと感じておりますので、まずは自分たちが成長していこうと思います。 -松谷- 私は、ディ・ポップスグループの中でデジタル人材のハブになりたいです。弊社も含めて、アイデアランプやテックビーンズも含めて、デジタルに関連するものをやろうと思った時に、とりあえずここに相談しようと集まれる場所になっていきたいなとを強く思っています。 それに向けての課題は、このエコシステムって特に経営者にとって学べる場所がたくさんあるので、学んで吸収しながらより多くのアウトプットをしていくことだとおもっています。 そして私自身はコミュニティをどんどん作っていきたいなと思っているので、とにかく行動しまくるというのが課題かなと思っています。 ◆ホームページを訪問した読者に向けて一言 -杉原- それでは最後に、ホームページ訪問した読者の方にそれぞれ一言お願いします。 -西川- お読みいただいてありがとうございました。私たちはシステムやITの専門家集団でありますので、ITに関するご相談があれば、まずは思い出していただけたらと思いますし、いつでも飲みに行きましょう！(笑) -松谷- ディ・ポップスグループはすごく面白いグループなので、興味持たれた方はぜひ一度ヒカリエに来ていただけたらと思います。 ☆インタビューアー D-POPS GROUP アドバイザー　杉原 眼太   【株式会社アットマーク・ソリューション】 代表者：代表取締役CEO 増田 勝人 代表取締役COO 西川 明夫 代表取締役CFO 松谷 頼人 所在地：東京都渋谷区渋谷2-21-1　渋谷ヒカリエ32F 設　立：2005年7月 サイト：https://atmarksol.jp/

弊社の会長である千本 倖生が、５月１日にフロリダ大学の博士課程学位記授与式の祝辞スピーチを行いました。 千本は25歳の時に、フルブライト奨学生としてフロリダ大学へ留学し、電子工学の修士・博士(Ph.D.)の学位を取得しました。 未来あるフロリダ大学の学生に向けて、リスクをとることの重要性についてスピーチいたしました。 https://news.ufl.edu/2025/05/doctoral-ceremony-speech/?fbclid=IwY2xjawKOm6VleHRuA2FlbQIxMABicmlkETE2bUtYcE5BMldtaTM4V2xUAR6eVUiZ_6809OzFhN0O2hof0GXnh_D7zacVYurg6aJ0Wr7BXcsKhFNki7_9BQ_aem_Xwc2ax6JOlvX9ot15MbtaQ 【スピーチ内容　日本語訳】 フックス学長、ありがとうございます。 博士課程修了生の皆さん、本日は皆さんの輝かしい功績を称えることを光栄に思います。 履修課程を修了し、研究に打ち込み、学位論文審査に合格したことで、皆さんは思想的リーダー、革新者、そしてクリエイターへと成長しました。 皆さんの研究は、人工知能の発展、重力波の解明、詩への理解の深化、ハリケーン予報の向上、柑橘類のグリーニングの撲滅、そして想像を絶する方法で人類の生活の向上に貢献するでしょう。 世界は皆さんを必要としています。皆さんのアイデア、革新、そして創造力を必要としています。そして、皆さんが今、それらを共有する準備が整ったことを、大変嬉しく思います。 おめでとうございます！ 皆さんの中には、私と同じように、故郷や家族から遠く離れて暮らしながら博士号を取得した留学生もいらっしゃるでしょう。子育てをしながら、あるいは高齢の両親の介護をしながら学位を取得した方もいらっしゃるでしょう。皆さんは皆、個人的な困難を乗り越えてここまで来られたのです。 卒業式のスピーチでは、皆さんに励ましの言葉やアドバイスを与えることが求められます。しかし、皆さんの今日の偉業に、私は大きな感銘を受けています。 そこで、アドバイスではなく、私自身の人生で学んだ3つの教訓を皆さんの参考になればと思い、お話ししたいと思います。 私の人生における最初の教訓は、自分を信じ、疑念を抱く人を無視することです。 キャリアの初期には、日本の国営通信事業者であるNTTで安定した職に就いていました。しかし、視野を広げたいと思い、NTTを辞め、フロリダ大学で修士号と博士号を取得しました。 それはリスクのある決断で、同僚たちも疑問を抱きました。 しかし、フロリダ大学で、人生を変える出来事が起こりました。電気工学とコンピュータ工学の優れた教授陣のおかげで、私は起業家精神とリスクを取る意欲を開花させました。そして、NTTに挑戦し、その独占状態を打破するスタートアップ企業を立ち上げるというアイデアを思いつきました。 卒業して日本に帰国してから数年後、私はそのスタートアップ企業を立ち上げる勇気を奮い起こしました。 当時の日本の企業文化は、終身雇用を重視していました。同僚たちは私がスタートアップ企業を立ち上げるなんて狂気の沙汰だと思って、そう言いました。 後にKDDIと改名された私のスタートアップ企業は、日本初の通信系スタートアップ企業となりました。NTTの独占状態に挑戦し、KDDIは時価総額800億ドル、従業員数6万人を超える企業へと成長しました。今日では、日本で2番目に大きな通信会社であり、アメリカのAT&Tに匹敵する存在です。 卒業生の皆さん、皆さんの中には、かつての私のように起業家になる人もいるでしょう。また、学者、科学者、企業経営者、あるいは公職に就く人もいるでしょう。 しかし、皆さんは皆、成功するリーダー、イノベーター、そしてクリエイターになれるのです。 自分を信じ、疑う者を無視しましょう。あなたの大胆さを批判する人たちは、あなたを愚か者と呼ぶかもしれません。しかし、後になって、彼らはあなたを英雄と呼ぶでしょう！ 私の人生における二つ目の教訓です。 二つ目の教訓は、他人の言うことに耳を傾け、学び、力を得ることです。 これまでのキャリアの中で、私はしばしば誤解され、時には嘲笑されることもありました。しかし、私を支えてくれた人たちのおかげで、私は粘り強く頑張ることができました。 フロリダ大学を卒業する準備をしていた頃、アメリカの一流企業から魅力的なオファーを数多く受けました。通信事業のスタートアップのアイデアを夢見ていましたが、リスクが大きすぎると感じました。そこで、教授のドン・チャイルダース博士に、素晴らしい企業からオファーを受けたいと伝えました。 博士はこう言いました。「倖生、日本に帰って自分の国に貢献したいと思いませんか？」 チャイルダース博士は、私自身が気づいていなかった、私と私の未来の可能性を見出してくれました。そして、私を信じてくれました。 彼のおかげで、私はアメリカでの安全で平凡な企業生活ではなく、成功した起業家となり、日本で意義深く革新的な影響を与えることができました。 私生活でも励みになりました。 妻のフランシスに、とても快適で安全で、ありきたりな生活を捨てて、小さな会社を立ち上げる覚悟ができたと伝えた時、彼女はきっと嫌な顔をするだろうと思っていました。 しかし、彼女はこう言いました。「自分を信じて。リスクを取って。私はいつもあなたを応援しているわ。」 それは、これまで誰からも受けたことのない最高の励ましでした。卒業生の皆さん、成功への道はシンプルです。必要なのは、私の妻フランシスのようなパートナーを持つことです！パートナーは人生において最も重要な要素です。 ですから、もう一度、私の2つ目の教訓は、あなたを信じてくれるメンターや愛する人を見つけることです。彼らの話に耳を傾け、彼らから学び、彼らに頼りましょう。 この教訓にはもう一つの側面があります。それは、誰かがあなたを必要としている時に、その恩恵を他の人に還元することです。受け取ることばかり考える人ではなく、価値あるアドバイスと安心感を率先して与える人になりましょう。 「否定派」ではなく「賛成派」になりましょう。 私の3つ目、そして最も重要な教訓です。リスクを負いましょう。リスクを取ることは、あなた自身と世界にとって有益です。 私は、大きな成功のチャンスを見出したからこそ、KDDIを設立しました。 しかし同時に、イノベーションを阻害し、消費者の選択肢を制限し、価格を高騰させていたNTTの独占状態を打破したいとも思っていました。 コミュニケーションは、オープンで多様性に富み、可能性に満ち、貧困層や苦境に立たされている人々に寄り添うものであるべきだと信じています。 KDDIは、日本で貧困に苦しむ何百万人もの人々を支援しました。情報格差を埋め、必要な情報通信サービスを提供できない人々に不可欠なサービスを提供しました。企業としての機会を増やすことで、人々の機会も増やしました。収益を向上させることで、人々の生活も向上させました。 KDDIを退社後、私は複数の会社を立ち上げました。そして70歳の時、再生可能エネルギーのスタートアップ企業であるレノバに入社しました。レノバは、日本で先駆的なグリーンエネルギー企業の一つです。 なぜレノバを選んだのか？それは、財務的に優良な企業だったからです。 しかし、太陽光、風力、水力、地熱といった再生可能エネルギーは、私たちの未来の鍵となると信じています。再生可能エネルギーは、貴重な天然資源を枯渇させたり、気候変動を悪化させたりすることなく、増大する電力需要を満たすことができます。それは、地球を守ることを意味します。 私は10年間、レノバの会長を務めました。レノバでの勤務を通して、同社は日本を代表する再生可能エネルギー企業へと成長しました。さらに重要なのは、私たちの活動が化石燃料への依存度を低下させ、環境汚染を削減し、日本のエネルギー自給率の向上に貢献し続けていることです。 卒業生の皆さん、リスクを取ることは、金銭や名声、あるいは個人的な満足感のためだけではありません。社会と人類のよりよい未来を築くためです。社会の暗く苦しむ側面に、新鮮で力強い風を吹き込むことなのです。 なぜ82歳という年齢でリスクを取り続けるのでしょうか？ それは、私をワクワクさせるからです。 たとえ失敗しても、新しいものを作ることが不可欠だと感じるからです。自分の肺を使って、世界に新鮮でより健全な空気を届けているのです。 つまるところ、私はより良い世界のためにリスクを取っています。社会に革命的な変化をもたらしたいのです。 卒業生の皆さん、博士号やその他の最終学位は、皆さんにとって価値のあるものです！皆さんは、聴覚学から動物学に至るまで、様々な分野で重要な貢献者となるでしょう。ビジネスマン、学者、公共政策の専門家、産業界のプロジェクトマネージャー、NGOのソーシャルワーカーなど、様々な分野で活躍するでしょう。 どんな道を歩むにせよ、皆さんには、世界をより良くするための大胆なアイデアを追求し、リーダーとなるためのツール、ネットワーク、そしてマインドセットが備わっています。 アイデアを追求してください。疑念を抱く人は無視してください。信じる人たちに囲まれ、彼らの話に耳を傾け、学び、頼ってください。 「否定派」ではなく「肯定派」になりましょう。 そして何よりも、リスクを恐れないでください。あなたのリスクは、他者、そして最終的にはあなた自身の利益になります。 未来は「待つ」ものではありません。「創造する」ものです。博士課程修了者の皆さん、私は心から、皆さんがより良い未来を創造してくれると信じています。 ありがとうございます。おめでとうございます。そして、頑張れゲイターズ！ おめでとうございます！本当に誇りに思います！頑張ってください！ 2025年5月1日（木）午前9時 スティーブン・C・オコンネル・センター フロリダ大学 アメリカ合衆国フロリダ州ゲインズビル

D-POPS GROUPでは、現在約23社のグループ会社が仲間となっています。 今回は、2021年にグループ入りした株式会社アットマーク・ソリューションの代表取締役COO 西川 明夫さんと代表取締役CFO 松谷 頼人さんへ、インタビューしました。 （こちらのインタビューは、2025年4月に実施しました。） ◆事業概要 -杉原- 今回は、アットマーク・ソリューション 代表取締役COOの西川さん、代表取締役CFOの松谷さんにインタビューさせていただきます。宜しくお願い致します！ まず最初に、 アットマーク・ソリューションの事業の概要を教えてください。 -西川- 弊社はシステム開発会社になります。受託開発事業と、SES事業を行っています。 細かく説明すると、モバイルアプリの開発や、ウェブシステムの開発、インフラ基盤の構築などをご提案しています。 -杉原- では、お二人のそれぞれの役割を教えて下さい。 -西川- まず私は、営業全般を担当しています。既存事業の軸である受託開発や、SES全般をうまく回していくところを主に行っています。 -杉原- 松谷さんはどんな役割なんでしょうか。 -松谷- 私は、基本的にバックオフィス全般を担当しています。管理側の業務や採用をメインでやっています。あとは新規事業開発や戦略、経営数値の管理なども行っています。 -杉原- なるほど、攻めと守りですね。お二人の入社の経緯を教えてください。 -西川- はい、私は2006年に入社しました。入社してからはずっとプログラムを書いていました。 アットマーク・ソリューションの設立が2005年の7月なので、設立して間もない頃に入社しました。 -松谷- 私は2022年の2月に入社したので、今年で4年目になります。 -杉原- ちなみにアットマーク・ソリューションがディ・ポップスグループ入りしたのはいつ頃でしょうか。 -松谷- 2021年の6月ですね。 -杉原- じゃあ松谷さんはディ・ポップスグループ入りしてすぐのころに入社されたんですね。 お二人は2023年9月にCOOとCFOに就任されたとのことですが、グループ入り後、そして現在の役職就任後の変化について教えてください。 -西川- まずはディ・ポップスグループにジョインしてから、もう4年経ったんだなって素直に思っています。 この4年間の中でも、社内的にもプロジェクトの問題など色々な課題がある中で、本当に10年くらい経ったんじゃないかという気持ちの4年間だったなと思うくらい、本当に色々経験させていただきました。 -松谷- 私はあっという間で、もう4年経ったんだなと感じます。 私は新卒で入った会社で3年塾の先生をしていて、その後リクルートに転職したのちアットマーク・ソリューションに入社しました。今までで一番長く在籍していますが、あっという間の4年でした。 ◆設立当初について -杉原- 西川さんはアットマーク・ソリューションに入社して約20年になるとのことですが、もともとはどんな会社だったんですか。 -西川- 今とそんなに変わっていないなと思っています。 元々会社の設立は、増田社長と、取締役の谷口さん、そして社員の楠木さんの3人で設立しました。本当に人数の少ない中でやっていたので、当初はSESのみでプロジェクトごとに人を集めていました。 -杉原- 創業当時の方々が今も会社にいらっしゃって、しっかり支えられているんですね。 現在は創業者で代表取締役CEOの増田さんと一緒に、お二人も代表をされているんですよね。増田さんとの信頼関係はもちろんですが、西川さんと松谷さんもそれぞれをとても信頼しているように見受けられます。どんな思いで代表制を敷いて経営しているのでしょうか？役割分担などあるのでしょうか。 -西川- 得意・不得意みたいなところが役割分担に出ているのかなと思うんですが、それぞれがお互いの持っていないものを持ってるなっていうところはすごく思っています。それに加えて、あんまり言葉にしなくても考えてることが大体近かったりするので、それはすごくいい部分かなと感じます。 特に私は、エンジニア出身なのに数字がめっちゃ苦手なタイプなんです。(笑) 松谷さんは数字にとても強いので、すごく信頼感がありますね。 -松谷- 私は後から入社しているので、増田社長が立ち上げて、そこについてきたメンバーがいるからこそ、既存のものを立てないといけないという思いが強くあります。 西川さんは新卒で入社してからずっと会社を支えてきているからこそ、基本的には西川さんの会社になっていくと思っている中で、私はサポート役というか、それをうまく軌道に乗せる・大きくするというところをやれたらなと考えています。 なので、アイデアはもちろん出しますが、会社を大きく方針転換するなどの意見は全部西川さんに決めてもらうということを自分のルールにしてます。 あとは、販管費の部分をちょっとコントロールするなどをやっています。 -杉原- それぞれ役割分担がしっかりされているんですね。ちなみに西川さんは強いリーダータイプなんですか？ -西川- いや、それもどうなんだろうと思います。(笑) どちらかというと人付き合いが好きなタイプで、飲みながらコミュニケーションをとったりするのが好きなんです。なので飲み会の場でご縁をいただくことも多く本当に周りに感謝してるんですが、それがお仕事に繋がっているのかなと思ってます。 飲み会の場で頂いたご縁で今も続いてるのが、代理店さん関係で言うと、博報堂グループのお仕事は長期にいただけていますね。 -松谷- でもそれだけじゃなくて、受託などの社内でやっている案件のほとんどが、西川さんの紹介なんです。純粋な売上の4割ぐらいは、西川さんが紹介や繋がりで取ってきたものなんです。 ◆経営理念である「次世代生成」について -杉原- どんなに技術力があったとしても最後はやはり人を好きになってもらうことが大切ですよね。 では、少し事業についてお伺いしたいんですけども、「次世代生成」という経営理念について説明していただけますか。 -西川- 元々代表でもある増田社長が考案された内容になります。 2005年の7月設立当初、業界的なことで言いますと、ITバブルを終えて少し時間が経ちweb2.0といわれ始めて、世の中的にも、サービスと人が繋がり始めた時代です。 今でこそプログラマーと言えばキラキラした仕事と思われるかもしれませんが、当時はどちらかというと、オタクっぽい仕事のイメージがとても強かったと思います。 そういった中で、当時の増田社長の思いで言えば、これからはITの時代であるのは間違いないというところと、それに向けて手に職が必要であると。究極はアットマーク・ソリューションという会社だけではなくて他の会社に行くことになったとしても、ITというベーシックな部分をしっかり育てていたらどこに行っても通用する。そういう人財教育の観点も含めて人を育てたいなという思いがあって「次世代生成」という経営理念になっています。 ◆現在最も注力している事業 -杉原- 次世代を担うというか、次世代のプロフェッショナルを育てるということですね。 現在最も注力されている事業領域はどの事業ですか？ -西川- 今ちょうど転換期だなと思っていまして、我々としてはAI活用においてもリードをしていきたい、AIに関する事業をつくっていきたい、伴走支援していきたいというところは強く思っております。今後はクライアントの要望があって受託をして作るとか、SESで人材をアウトソースするというところだったものから、AIを利活用しながらどういうものを仕組みとして作っていくのかというところに注力していけたらなと思っています。 -松谷- 私も同じなんですけれども、今1番メインで注力してるのは、受託（ラボ型開発）という形で、既存のアプリやサービスをお持ちのお客様が、最初にベンダーに依頼していたところから、弊社にベンダースイッチいただく形で、運用保守や開発というのをスムーズに行うというところを、去年から注力してやってきています。 そこから次に、AI活用という話になってきてる潮流の中で、我々がまずAIを活用して社内業務を効率化したり、仕組みを理解し、それをお客様に、アプリの中でどう実装したらいいのかとか、そのアプリを活用されてるお客様だけじゃなく、会社全体の業務効率化にAIが活用できますよね、というような提案をこちらからしていく形で提供価値を高めることにもどんどん注力していきたいと考えています。 -杉原- 生成AIがどんどん高度化する中で、エンジニアという職種はいらなくなるんじゃないかという声もありますが、そのあたりはどうお考えでしょうか。 -西川- ChatGPTが出たのが2年半ぐらい前ですかね。あの時は正直とてもネガティブな気持ちになりました。業界もそうだし、私個人の仕事も結局なくなるかもしれないとめちゃくちゃ悲観的だったんです。 でも、最近ちょっと考え方が変わってきていて、逆にそういうものがあるんだったら、エンジニアリングの観点でどう活用できるんだ、どううまく使えるんだということを考えています。 なんだかんだ生成AIを使うにしても、使い慣れないとうまく使えないと思っています。使い慣れない方々に対して伴走支援できるのはやっぱり私たちだと思っていますので、工夫していきたいと考えています。 ～後編に続く～ ☆インタビューアー D-POPS GROUP アドバイザー　杉原 眼太   【株式会社アットマーク・ソリューション】 代表者：代表取締役CEO 増田 勝人 代表取締役COO 西川 明夫 代表取締役CFO 松谷 頼人 所在地：東京都渋谷区渋谷2-21-1　渋谷ヒカリエ32F 設　立：2005年7月 サイト：https://atmarksol.jp/ 次回後編のインタビューでは、 ・最大の強み・特徴 ・採用について ・「ベンチャーエコシステムの実現」に向けて ・5年後の理想の姿・それに向けての課題 などについてお伺いしています。 後編もぜひご覧ください！